Como recuperar a rentabilidade numa empresa de serviços?

É um dos maiores desafios de um gestor!

Escrevia num dos meus posts anteriores sobre os 3 senhores que um gestor tem por missão servir. Pois não há momento mais complexo para encontrar o equilíbrio entre os 3, do que quando a rentabilidade da empresa está aquém do desejado.

Um gestor actual bastante conhecido (por liderar uma das maiores empresas do NASDAQ), dizia que: "Os bons gestores recuperam empresas fazendo uma de duas coisas: cortando nos custos ou potenciando as receitas. Mas gestores excelentes fazem ambos em simultâneo!"

Palavras fortes, e cheias de sentido. Pois de facto é complexo fazer ambos em simultâneo, sobretudo numa empresa de serviços.

Por comparação com uma empresa de produtos, nestas os colaboradores estão nas fábricas, nos escritórios, e apenas uma minoria está regularmente em frente ao cliente. Enquanto que numa empresa de serviços, a grande maioria dos colaboradores interagem numa base diária com os clientes, visto que o serviço é "construído" pelos colaboradores em conjunto com os clientes ao longo do tempo.

Este paralelo é pertinente, pois mais que nas empresas de produto, nas empresas de serviços o primeiro custo a dar nas vistas é o custo de pessoal. E é muito fácil cair na tentação de cortar a talho de foice na rubrica mais gorda, pois será aquela que certamente trará mais poupanças. A grande questão é muitíssimo difícil cortar em custos de pessoal sem afectar a motivação da equipa. E afectando a motivação da equipa, degrada-se o serviço aos clientes, o que facilmente pode levar a uma espiral negativa de quebra de receitas e consequente necessidade de cortes de custos. Não é por acaso que são poucas as grandes empresas de serviços que sobrevivem ao teste do tempo. É que neste contexto extraordinariamente interdependente, tudo é uma questão de confiança. E esta é um bem de uma fragilidade extraordinária, pois leva imenso tempo para se construir, mas pode ser destroçada num instante.

Assim, o que fazer quando de facto é necessário empreender uma recuperação numa empresa de serviços? Há solução, ou quando começa a cair não há remédio?

Bem, segundo muitos autores há remédio, e em primeiro há que envolver toda a equipa no processo em que a empresa irá entrar. Todos os colaboradores têm que compreender o que está em jogo, e comprometer-se em contribuir para o objectivo final. E o que é que isto significa? Que todos têm que compreender que se a empresa não sustenta uma rentabilidade positiva, acabará por fechar, serão extintos os postos de trabalho e os clientes terão que procurar outro prestador para esses serviços. E então qual é o objectivo final? Reduzir todos os desperdícios que possam existir na empresa, de forma a levar a linha da rentabilidade para o ponto desejado, sem que seja necessário mexer nos custos de pessoal e assim seja possível manter o serviço aos clientes. Mas têm que estar também conscientes de que se o esforço conjunto de todos os colaboradores não conseguir levar a linha da rentabilidade ao ponto necessário, que poderá ser necessário reduzir nos encargos com as pessoas. Mas que tal será feito apenas em último recurso, e mantendo sempre uma absoluta transparência sobre os critérios utilizados e a evolução da situação.

Também, há que dar a confiança a toda a equipa que caso as medidas passem por reduzir pessoal, que a empresa se envolverá genuinamente na promoção de uma transição tranquila das pessoas que tiverem que sair para um outro posto de trabalho.

E ao longo do processo há que minimizar o ruído e as preocupações de toda a equipa, de modo a que os clientes não sintam qualquer transtorno ao serviço que lhes é prestado durante o processo de reestruturação.

Mas até agora apenas falei do mais fácil: cortar custos!

Há o outro lado: maximizar as receitas.

Este último aspecto ainda é mais difícil que o primeiro. Pois, se até hoje a situação não evoluiu num sentido mais positivo, porque é que tal aconteceria agora num momento de crise?

Dizem também muitos autores, que as empresas com o tempo e com o aumento de dimensão, tendem a ficar míopes, e a perder a perspectiva sobre o seu posicionamento estratégico: quem são os meus clientes e o que é que eles mais valorizam; quem são os meus concorrentes e em que é que eles se assemelham ou diferenciam de mim na perspectiva daquilo que os clientes valorizam; e o que tenho que fazer para endereçar melhor as necessidades dos meus clientes e diferenciar-me positivamente dos meus concorrentes.

Mas esta análise estratégica nem sempre produz resultados. E da minha experiência verifiquei que muitas vezes a solução é bem mais simples e táctica: podemos ter um modelo de negócio excelente, muito diferenciado e valorizado pelos clientes, mas... que a grande maioria do público-alvo não conhece!

Surpreendente? Bem, deixem que vos diga que acontece cada vez mais.

No actual contexto em que somos bombardeados com toneladas de informação e publicidade por todos os meios, conseguir sobressair no meio do ruído e dar nas vistas, não é assim tão fácil.

Conseguir levar para o terreno de forma eficaz as acções de marketing e vendas é um desafio e tanto. É que por estarmos num mundo de serviços, tão ou mais importante que aquilo que se faz, é o modo como se faz. E este "modo como se faz" tem tudo a ver com as pessoas. Quantas vezes ouvi diversas pessoas a dizer que fizeram a mesma acção de geração de procura, e umas não conseguiram contactos nenhumas, enquanto que outras acharam um tremendo sucesso??? Imensas!!!

A diferença? Pode estar em pormenores tão subtis como a expressão corporal ou facial dos intervenientes, a linguagem utilizada na apresentação ao potencial cliente, etc.

Porque é que uns têm tanto sucesso e outros tão pouco? Há quem diga que tem a ver com talento: uns têm, e outros não. Pois eu acho que é mais que isso. Acho que tem a ver com preparação. A preparação e o treino fazem com que alguém que tenha talento seja consistentemente bom!

Mas alguém que tem talento não é sempre bom? Não. Também já foram algumas as vezes que vi pessoas boas apanhadas numa situação inesperada, da qual não conseguiram sair. Alguém que se levanta e faz uma pergunta, alguém que reage mal a algo dito sem intenção, etc. Alguém que tem talento, e confiança em si, passará pela situação e seguirá em frente. Mas se tivesse mais preparação, poderia ter convertido esta situação difícil em oportunidade.

Eu diria que: a preparação é a mãe da oportunidade. E que consistência o pai do sucesso.

Portanto, neste 2010 que se espera tão difícil, comecem já em Janeiro a fazer o que estiver ao vosso alcance para: optimizar os custos e potenciar a rentabilidade, garantindo que em cada instante e em cada acção protegem da melhor forma o interesse dos "3 senhores".

Abraço!

Os 3 senhores do Gestor

Em determinado momento, estava eu afundado no stress de uma nova função, com mais de 15 pessoas para gerir, um cliente complexo, um ambiente de trabalho altamente político, uma pressão imensa de todos os lados... e afundei-me num espiral negativa de tal modo intensa, que ao longo do processo, inconscientemente, deixei de ser parte da solução para me tornar em parte do problema. Já vos aconteceu?

Pois nesse momento, apareceu o meu manager da época, e teve aquela palavra certa no momento certo, e que me marcou definitivamente. O que ele me disse, pode ser lido em muitos artigos ou livros em formatos bastante detalhados, mas a simplicitade e pragmatismo das suas palavras foi determinante. Falou-me de quem são os "senhores" a quem tenho por missão servir enquanto gestor!

Dizia-me ele (claro que eu vou colorir um pouco mais a história, pois o pragmatismo e objectividade dele são inigualáveis):

"Meu caro, andas para aí as voltas com mil teorias de gestão, liderança, operações, etc, e com tantas teorias na cabeça só estás a complicar a situação em que estás.
Quando estiveres prestes a entrar em parafuso, esqueçe todas as teorias que te enchem a cabeça e avalia a situação na perspectiva do interesse para os 3 senhores a quem serves!
E eles são, em 1º lugar o cliente. Ele é a razão de ser da nossa empresa existir, é ele que nos alimenta a todos e ele tem que ter o serviço que pagou e se possível superando as suas expectativas.
Mas se te entusiasmares com a superação das expectativas, lembra-te logo de quem é o 2º senhor a quem serves: o investidor. Ninguém coloca o seu dinheiro numa empresa para ganhar os mesmos 5% que poderia ganhar numa conta à ordem, e sem qualquer tipo de risco. Por isso lembra-te sempre que as empresas foram feitas para dar lucro.
E entre estes dois não te esqueças que estas a trabalhar em serviços, e que quem constroi o serviço ao teu cliente é a tua equipa, a qual representa o teu 3º senhor.

E estes 3 funcionam de facto nesta hierarquia, e são interdependentes entre si. Clientes satisfeitos são menos sensíveis a preço, recomendam e repetem compras. Isto faz investidores mais satisfeitos, que tendo capacidade financeira para isso e sendo inteligentes, tratarão de criar melhores condições para servir os clientes, o que passará por compensar a equipa. Esta será a razão primordial pela qual o cliente está satisfeito, pelo que equipa que presta bom serviço e faz o investidor ficar satisfeito, será compensada por isso, e em consequencia incentivada a servir ainda melhor os clientes, que por sua vez retribuirão melhor os investidores e etc, etc.

Agora, se inverteres a ordem dos senhores a quem serves, corres o sério risco de arruinar aquilo que te foi entregue para gerir. Se priviligias a equipa, e lhes dás para além do que o cliente dá ao investidor, criarás um investidor muito nervoso. E como ele investiu para ter lucro, será uma questão de tempo até que ele intervenha a "talho de foiçe" e começe a cortar nos custos, onde por sermos uma empresa de serviços, as pessoas são o primeiro custo a dar nas vistas. Se previligiares o investidor, arriscas-te ou a sub-investir na qualidade do serviço ao cliente, ou a criar uma equipa insatisfeita. Por qualquer um dos dois meios, comprometes o teu negócio a médio prazo. Mas se deres prioridade ao cliente sobre os outros dois também terás problemas! Pois nós queremos clientes satisfeitos, e até superar as expectativas. Mas se fizemos um bom trabalho no processo de venda e tiverem sido criadas expectativas razoáveis, não podemos tratá-lo tão bem que tal implique o investidor não ter o seu retorno, ou sacrificar a equipa ao ponto de por em causa a sua motivação e orientação ao serviços e à qualidade. Embora a teoria do serviço ao cliente diga que ele tem sempre razão, de facto sabemos que não é bem assim. Pelo cabe-nos a nós gerir a sua expectativa para que ele se "sinta compeendido", mas defendendo os interesses do investidor e da equipa. Há que ter presente que todas as empresas têm como objectivo ter lucro, e que pretendem fazê-lo prestando o melhor serviço possível para aquele preço. Isso é verdade para o nosso cliente, e é verdade para a nossa empresa. Pelo que não podemos corresponder à expectativa de lhe dar tudo o que ele pede, sem contrapartidas, ou levando a empresa a ter prejuizo.

Portanto, nesses momentos extremos de stress, avalia as situações que te são colocadas na perspectiva das consequências para estes senhores, e o teu trabalho (a solução que terás que encontrar e implementar) passa por conseguir o equilibrio entre os 3. Naturalmente cada um puxará a brasa à sua sardinha, pelo que tens que ter clareza de ideias e presença de espírito quando um ou mais destes senhores te pressionarem a torçer o equilibrio a favor dele."

Agora depois de dito pareçe óbvio, certo?

Mas de facto verifiquei que é um esquema fantástico de gerir o stress e o conflito no ambiente empresarial. Sendo uma ideia muito simples (3 senhores), torna-se muito simples trazê-la à consciencia nos momentos críticos, em que temos que ser ágeis no raciocínio e na busca de soluções.

É verdade que se fazemos uma especialização em gestão, e recebemos 400 horas de conhecimento, tudo isso é relevante, e ter esse conhecimento permite-nos avaliar melhor o impacto nos 3 senhores, e encontrar as soluções mais eficázes. Mas não podemos é correr o risco de perder a perspectiva sobre o que de facto é importante, sob o risco de acabarmos a burucratizar ou complicar situações apenas pelo fundamentalismo de "fazer o processo bem", mas no final sem que todo esse trabalho se tenha traduzido de forma explícita num benefício para os 3 senhores.

Como escolher um franchising? Lições aprendidas.

(O texto abaixo foi extraído e adaptado de uma entrevista que um "meio de comunicação" da área do franchising me fez.)



PERGUNTA: já vai na sua segunda experiência de franchising. O que aprendeu com a primeira?

Quando entramos neste mundo pela primeira vez, estamos sujeitos a cometer erros de avaliação, a não ter verdadeiramente a consciência do que pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Não basta ter um bom modelo de negócio para ter sucesso nos dias de hoje, pois cada vez mais o mercado reage, e copia.

Aprendi que é fundamental num franchisador alguns aspectos:
- estar realmente focado em desenvolver uma marca de referência, e garantir as os requisitos necessários para isso (criatividade, consistência, qualidade de serviço e inovação constante);
- ter uma equipa de qualidade (técnica concerteza, mas sobretudo humana), que esteja verdadeiramente focada em desenvolver e optimizar constantemente as operações;
- ter no franchisador alguém que se assume como um parceiro de negócio, ao contrario de alguém que olha o franchisado como negócio (as boas práticas apontam que o franchisador não deve ser fornecedor da rede de modo a assegurar que não há conflitos de interesses – o seu objectivo primordial deve ser desenvolver o negócio e ajudar os franchisados a replicar esse modelo de negócio. Muitas empresas criam negócios e chamam-lhes franchising, mas o que procuram é sobretudo desenvolver um canal de vendas cativo para os seus produtos, o que cria por vezes situações de monopólio para o franchisador, que face à falta de concorrência, deixa de inovar e passa a sobreviver de “consumir franchisados” sugando-lhes as margens de lucro e levando-os até a ruptura - faria mais sentido criarem uma rede de agências).

Assim, hoje procuro oportunidades que se enquadrem nestes principios. Não é uma tarefa fácil, pois entre muitos contactos e entrevistas com potenciais franchisadores, é uma excepção encontrar franchisadores que sejam verdadeiramente transparentes e sejam capazes de responder às minhas perguntas.



PERGUNTA: Fale-nos do processo de selecção que empreendeu nesta segunda oportunidade, isto claro, face às lições que retirou  da sua primeira experiência.

Houve cinco aspectos que considero eliminatórios que validei com os vários franchisings que avaliei.

O meu primeiro critério foi procurar negócios que fossem sustentáveis numa perspectiva de investidor. Ou seja, alguns modelos de franchising estão estruturados de modo a que num cenário mediano, o lucro libertado pelo negócio seja o suficiente para pagar o salário do gerente, o que implica o franchisado seja o gerente operacional do negócio. Ora eu pretendo ter mais que um negócio, logo esses franchisings ficaram logo eliminados. Há que salientar que vários franchisadores não souberam responder a esta questão, ou não conseguiram sustentar a sua resposta de que poderiam funcionar num modelo de investidor.

O segundo critério foi avaliar o seu conhecimento real do mercado e do negócio. Ex: qual é o público alvo, qual é a taxa de penetração média que têm verificado, quais os principais concorrentes, quais os vossos diferenciadores competitivos face a esses concorrentes, quais os principais critérios de escolha de localizações. Houve vários que não foram capazes de responder a nenhuma destas questões. Há muitas pessoas a lançar master franchises sem ter qualquer conhecimento da área e sem um apoio suficiente da casa mãe…

Em terceiro procurei perceber que perfil de franchisado pretendem. Ou seja, se dão uma franquia a qualquer um que apareça com dinheiro, ou se têm um perfil especifico que procuram. Esta questão vem em dois sentidos: 1º já verifiquei que a longevidade e sucesso de uma rede está directamente indexada à qualidade dos franchisados que a compõem (quem aceita qualquer um está a jogar na roleta russa, e como tal a probabilidade de sucesso também será uma roleta russa), em segundo com o objectivo de avaliar se o perfil procurado é compatível comigo. Posso ter objectivos e características que não vão de encontro ao procurado, e logo a probabilidade de eu ser feliz e ter sucesso nessa rede seria mínima.

Em quarto lugar, procurei perceber qual a qualidade humana da equipa do franchisador. A equipa já é estável ou tem grande rotatividade (pode indiciar más politicas de recursos humanos que levem a que o conhecimento não frutifique, e que promova o rápido aparecimento de cópias – quem sabe até com mais qualidade), os membros da equipa são sénior ou júnior (é bom ter a irreverência da juventude, mas é melhor se for temperada com o bom senso que só se adquire com a idade – muitos juniores podem levar-se pela teoria e paixão e entrar por caminhos sem sustentação), os membros da equipa têm currículo relevante na área (não vale de nada ter uma equipa muito sénior, mas em que ninguém tem experiencia prévia em sectores próximos que possam ter dado conhecimento aos profissionais, e que eles me possam transmitir enquanto franchisado – afinal ao comprar uma franquia, estou a comprar conhecimento), consigo encontrar pessoas no mercado que me dêem referencias profissionais positivas dos membros da equipa do franchisador (infelizmente encontramos muitas pessoas a “vender-se” por grandes gurus, quando de facto só deixaram histórias de conflito e insucesso no seu passado), etc…

Em quinto, procurei validar o plano de negócios com base na informação fornecida relativamente aos conhecimentos de mercado, validar a estrutura de custos (e que % dessa estrutura me é imposta pelo franchisador vs % de custos controlados por mim – quanto mais custos forem determinados de forma inflexível pelo franchisador, mais o franchisado estará nas mãos dele… e por isso só é de arriscar se de facto estiver certo de se colocar em boas mãos), caso a estrutura de custos seja fundamentalmente controlada pelo franchisador será que ele assume parte dos riscos de um mau arranque (por exemplo: um franchisador que faz tudo chave na mão e que fornece tudo, mas caso o negócio não consiga suportar a estrutura criada o franchisador suporta o prejuízo até que se criem as condições para o negócio se sustentar), é realmente possível encontrar profissionais de qualidade neste sector pelos valores apontados pelo franchisador (há que avaliar se a qualidade dos processos, e o grau de intervenção/autonomia dos profissionais é compatível com o perfil apontado), etc.

Naturalmente no meio de tudo isto há que avaliar se há zonas disponíveis que sejam interessantes para mim face à minha disponibilidade.

A triste conclusão, é que muitas das redes de franchising criadas em Portugal estão mal estruturadas, têm uma base estratégica muito pouco suportada, é liderada por pessoas mal preparadas, de valores dúvidosos (muito pouca trtansparência) e objectivos difusos.

Tudo isto faz com que tenha sido bastante difícil encontrar uma segunda oportunidade em franchising (gato escaldado tem medo de água fria).

No final os negócios são feitos entre pessoas, e nas relações humanas a base é a confiança, e esta constroi-se com transparência. E hoje acaba por ser sobretudo isso que procuro.

Procura-se humano da raça: vendedor!

Partilhei convosco um artigo (ver post anterior neste blog) que li numa parede e me marcou.

E marcou-me porque de facto a maior dificuldade que tenho sentido na minha vida de empresário, tem sido recrutar vendedores.

Ao ler isto percebi: eu não sou vendedor, e tenho preconceito relativamente a quem vende. Mas eu tenho comprado e vendido muito ao longo da minha vida! Então porquê o preconceito?

Esta leitura e alguma reflexão posterior (combinada com o calor humido sufocante do Amazonas) fez-me perceber: é que muitas vezes, os comportamentos que eu associava a vendas, não eram de verdadeiros vendedores! Começei a observar com mais atenção os vários vendedores que ia encontrando no brasil, onde a orientação ao cliente é muito mais aguçada que aqui em Portugal, e conversando também com alguns proprietários de negócios, que os vendedores que consistentemente atingiam melhores resultados tinham uma característica particular: as pessoas compravam sem perceber que lhes estava a ser vendido!

Mas como é que isto se faz? Manipulação mental? Não. 5 principios simples regiam o seu comportamento:
1º crença absoluta no produto/serviço que estavam a vender,
2º clara compreensão de quem era o seu target,
3º enorme intuição no sentido de perceber as motivações escondidas dos seus clientes isto claro associado a uma excente perspicácia na condução do processo de averiguação,
4º enorme assertividade no sentido de salientar as carecteristicas do seu produto que respondem exactamente às necessidades do cliente
5º excelente controlo emocional, traduzido na capacidade de gerir e responder a todas as objecções levantadas

Mas tudo isto traduz-se de facto numa coisa: completa e total orientação ao objectivo. Por todos estes 5 pontos há um fio condutor: "eu tenho algo excelente para vender, que o meu cliente precisa e deseja, e só a minha incapacidade impedirá que ele o adquira". Em nenhum momento se trata de impingir algo mau a quem não o quer, pois verdadeiros vendedores sabem que para sustentar resultados a médio-longo prazo, têm que fazer dos seus clientes uma legião de fãs, que os recomendem ao ponto de futuros clientes entrarem na loja a chamar pelo seu nome.

Após esta última estadia no Brasil, começei a fazer as minhas entrevistas de recrutamento com outra consciencia, e de facto percebi que há de facto as "tais" pessoas que nascem com este dom, e que quem não nasce com ele, ou treina muito, é muito focado e se esforça bastante, ou dificilmente conseguirá chegar perto do desempenho de um verdadeiro vendedor.

Assim: procuro humanos da raça vendedor!

Venda-se.

(Este texto foi obtido na Fundação Nokia de Ensino em Manaus que o utilizou num de seus instrumentos de comunicação interna com seus alunos. O texto é original de Carlos Eduardo Oshiro, e foi publicado no Portal Amazónia.)

"Vender. Esse é o grande dilema que aflige a mente de muitos profissionais.

Os que nascem com esse dom conseguem "tirar de letra" os desafios do mercado profissional, pois o comportamento do vendedor está muito ligado a busca por resultados, crescimento e sucesso. Quanto mais se produz, mais se ganha. Normalmente são fascinados por bonus, prémios e comissões.

Os que não possuem esse perfil, normalmente os vêm como mercenários, mas isto nada mais é, que o choque de pensamentos e de cultura. Adoram competir, e a vida para esses profissionais mais parece um campeonato, onde o objectivo final é ser o campeão no final do ano. E aí, ter mais premiações e comemorações.

O grande objectivo do artigo de hoje , é tentar despertar o grande vendedor que existe dentro de você. É muito comum imaginarmos um sujeito suado, de pastinha na mão, batendo de porta em porta, quando ouvimos falar que tal profissional é vendedor. Na realidade, todos nós temos alguma relação com vendas, pois senão não estaríamos empregados.

Independentemente da sua profissão ou função, a sua entrada para a empresa onde você trabalha já foi um processo de venda, e provavelmente você nem precebeu. No momento da selecção na qual você deve ter participado, você teve que se vender para ser escolhido entre vários candidatos. E tudo isto ocorreu em poucos minutos, pois participar numa dinâmica de grupo nada mais é, que ter a capacidade de vender as suas qualidades em pouco espaço de tempo.

A vida nada mais é que uma grande venda em todos os sentidos. E quem não consegue despertar para isso, fica para trás. Nessa competição quem possui esse dom sai na frente. Venda-se!"

Há futuro nas pequenas empresas familiares Portuguesas?

Este é um tema que me vem interessando já à bastante tempo.
E neste momento mais que nunca, até porque sou proprietário de várias!

A vóz popular diz que a 1ª geração cria, a 2ª aperfeiçoa e a 3ª arruína.

Será que é mesmo assim?

Lia eu à algum tempo atrás sobre isto, e observando casos concretos em Portugal, verifiquei que nem sempre é assim.

Então onde está a diferença? Ouvi de um empresário, lider de um grupo empresarial que tem vindo a manter-se para além de várias gerações com bastante sucesso: numa empresa familiar, o mais importante é a família saber o seu lugar, e isto também implica saber qual o momento de se retirar da gestão operacional da empresa.

Desenvolvendo, dizia ele: ser empreendedor e criar um novo negócio exige competências radicalmente diferentes das exigidas para manter e optimizar uma empresa, para descobrir novos mercados e reinventar o negócio quando ele começa a atingir a saturação. É fundamental que um empreendedor saiba as suas principais áreas de competência... e também as de incompetência. E com estas últimas tenha a inteligencia de contratar pessoas que sejam boas naquilo em que ele é incompetente.

Sim, incompetente! Toda a gente é incompetente em alguma coisa! Já o dizia Peter Drucker no seu artigo da HBR em Junho de 2004 (What Makes an Effective Executive). Embora muitos tenham imensa dificuldade em reconhecer... (ex: pegunta em entrevista de recrutamento - quais considera ser as suas principais debilidades? Toda a gente responde: sou teimoso - e que rapidamente associam à persistencia....) Se não sabem em que é que são incompetentes, como é que saberão que equipa recrutar???

E aqui chegamos à família. As principais razões apontadas em alguns estudos, sobre o fracasso dos projectos empresariais familiares apontam para 2 aspectos: o empreendedor não reconhecer as suas áreas de fragilidade e como consequência não as delegar em pessoas com o perfil adequado; e permitir-se a entrada da familia na empresa apeans porque é família, sem que sejam validadas as suas competências e pertinência para o negócio.

Neste último aspecto da integração de familiares na empresa dizia também o tal empresário: o actual ambiente competitivo exige a criação de uma cultura de mérito! E ela não pode ser posta em causa, sobretudo pelos responsáveis máximos da empresa. Alguém da família, a entrar para a empresa tem que ser apenas porque é a pessoa mais qualificada para uma determinada função que de facto a empresa precisa nesse momento. E por ser da família, para que não haja qualquer dúvida relativamente à cultura de mérito, tem que provar o dobro de um qualquer candidato desconhecido! Também, a remuneração da família enquanto funcionários da empresa, tem que estar com o que seria os pagamentos no mercado para uma função identica. Não podem ser previligados em benefícios apenas por serem família. Os direitos que têm enquanto família, são apenas de partilha nos lucros (quando os houver). E se revelarem um mau desempenho, têm que sair de cena rapidamente! Tais acções enviarão mensagens claras para toda a organização sobre o que é e não é aceite na empresa, pois se até o familiar do dono é sujeito ao crivo da avaliação dos resultados...

Dizem inclusive alguns autores, que em alguns casos de manifesto sucesso, foram aprovados estatutos que definem as regras de integração de membros da familia na empresa para salvaguardar o principio do mérito, e da equidade de benefícios face a funções similiares. Aspecto inclusive que dá transparencia às contas da empresa, e cria condições mais favoráveis à entrada de investidores ou parceiros estratégicos que sejam externos à família.

Daqui já me sinto tentado para falar sobre as boas práticas de governo empresarial em Portugal, mas isso daria mais umas páginas de texto, e que acho merecer um post apenas para si.

Por isso termino perguntando:
- quandos pequenos empresários, ou novos empreendedores em Portugal, fazem tamanha separação entre a vida da sua empresa e a vida pessoal ou familiar?
- quantas vezes ouvimos histórias de falências em Portugal de empresas devido a falta de liquidez, quando até apresentavam resultados operacionais positivos? Em muitos casos porque o "patrão" decidiu comprar um "Ferrari" independentemente da empresa ter ou não capacidade para tal, delapidando a liquidez da empresa?

Mas pergunto também:
- qual é o nível médio de formação dos actuais pequenos empresários e empreendedores?
- qual a formação (e a existir alguma, qual a qualidade) que em Portugal aborda os temas específicos da gestão de empresas familiares?

E faço estas perguntas pois infelizmente a maior parte destas coisas não as aprendi com escolas ou autores Portuguêses. E também não as li apenas em revistas americanas! Curiosamente algumas das forntes de informação que mais me surpreenderam sobre este assunto vieram de países como a Espanha, Irlanda e Índia.

Aguardo os vossos comentários!

Porquê criar este Blog? Angatu Guariní – da tribo Mundurucu, Português e optimista!

Olá a todos!

Mais uma vez, desejos de um excelente 2010, cheio de saúde e alegrias!

Decidi escrever-vos neste início de ano, fruto de uma daquelas minhas decisões de ano novo.
Já lá vai muito tempo que venho a pensar começar a colocar algumas das minhas reflexões num blog. Este ano decidi finalmente dar o passo. http://portugalamazonas.blogspot.com/


Vocês que me conhecem melhor, sabem a quantidade de ideias que orbitam a minha cabeça, como bom “teórico” que sou, a quantidade de coisas que gosto de estudar. Mas aprendi ao longo destes anos, aprendi com alguns de vós, que o conhecimento é como sementes: se não o distribuirmos, ele não cresce!

Assim, decidi-me finalmente a começar a escrever algumas das ideias com que sou confrontado. Não escolho ideias por achar que estão certas ou erradas, que representam ou não a razão. Tratam-se apenas de opiniões, umas que ouço, outras que leio, outras fruto da minha própria reflexão. Umas mais fundamentadas que outras, umas mais objectivas que outras. Mas que como qualquer opinião, tem um objectivo: promover discussões! E com estas discussões, espero gerar mais ideias e aprender com elas, e através delas aprender e crescer com todos aqueles que vierem a contribuir para este Blog.

Conforme poderão ver no Blog, não me identifico. Ainda não tenho bem a consciência se escrever estas ideias será bom ou mau para mim. E por isso nesta primeira fase apenas divulgarei o blog e a minha identidade aqueles que conheço melhor e em quem mais confio: em vós.

Sejam críticos, e digam de vossa opinião.

O meu objectivo é discutir porque é que a vida económica Portuguesa corre como corre. Seja na vida pessoal de cada um, na vida de uma empresa, na vida de uma região ou de todo o país.
Já viram que pretendo por uma perninha no outro lado do atlântico! Sabem as ligações que criei ao Brasil e em especial ao Amazonas nos últimos anos. É de lá o nome do meu pseudónimo, e estar lá abriu-me os horizontes. Mostrou-me uma outra maneira de estar e olhar a vida! Não é melhor nem pior, é simplesmente diferente, e nesse sentido enriquecedora, pois faz-nos olhar para a nossa própria perspectiva com um olhar diferente.

Bem, se acharem que merece, concordem ou não, contribuam e divulguem o meu blog. Eu, tratarei de regularmente, e na medida em que as alegrias ou tristezas me assaltem, de ir escrevendo o que me vai na alma, e de publicar dos textos que me enviarem, aqueles que mais me provocarem. Sempre com o objectivo de provocar o debate, e na esperança que em conjunto com todos vós possa encontrar ideias, que grão a grão, levem este país que todos amamos para a frente.

Um abraço a todos, e agradeço todos os comentários e críticas!

Angatu Guariní – da tribo Mundurucu, Português e optimista!

O estado dos valores e da ética em Portugal

Já à vários anos que a ideia de compilar e partilhar as ideias que me assaltam, vem sendo pensada. Consideramos sempre os prós e os contras, mas este ano decidi finalmente correr o risco.

Ano novo vida nova. Além do que ninguém aguenta mais o pessimísmo que se vive em Portugal. É certo que a situação é difícil, mas o mais impressionante é que a grande maioria da população não se deu conta que a economia representa os actos que cada um enquanto indivíduo empreende. Seja enquando consumidor nas decisões do que se compra e como se compra, seja enquanto funcionário na postura que se assume profissionalmente e no empenho que se põe em fazer mais e melhor independentemente do euro imediato que se recebe por isso, seja enquando empresário na ética e responsabilidade com que se abordam as questões independentemente da justiça funcionar ou não, e sem olhar apenas para o ganho de curto prazo.

E resolvi para abertura deste meu blog falar exactamente disto: a ética e sustentabilidade nos negócios!
Até porque este é um dos meus desejos de ano novo: que a ética invada e o sentido de justiça encha as consciências de todos os intervenientes mais directos na economia deste país.

É impressionante. Choca-me e entristeçe-me a postura da grande maioria da população portuguêsa. A culpa de estar nesta situação é de todos! Por exemplo quando votam em determinado partido político pois é o que mais promete beneficiar os seus desejos individuais de curto prazo, mesmo que isso comprometa o médio prazo e o bem colectivo. Ou quando se queixam do ambiente profissional em que estão inseridos, mas continuam a tomar todas as decisões de mudança profissional apenas impulsionados pela necessidade de ter e mostrar mais posses. Ou quando decidem "arriscar" na criação de empresas, mas em que ética ou responsabilidade social são chavões para conversa com "quem lhes interessa", e o bater no peito é só para missa, pois quando saiem para a rua são autenticos selvagens, que olham para todos os que passam apenas como potenciais presas...

Pensam os empresários que vão tirando proveito no curto prazo: "enquanto os meus bolsos forem enchendo, os outros que se explodam! Se for preciso enganar, fazer promessas falsas, iludir os otários crentes na boa fé..."

E o pior é que os ditos "trabalhadores" que numa cultura sindicalista de reivindicação apenas por reivindicar, e ser do contra apenas por ser, que tanto se vê em Portugal, alinham com esta postura de certos ditos empresários em que o que interessa é dar para si. Se no processo se destroi a vida de alguém, se se atropela alguma pessoa, ou se pisam as mais basicas regras da ética e até da legalidade, enquanto der para o próprio, fecha-se os olhos... pois "afinal não podemos fazer nada para mudar, se sairmos daqui o que vier atrás fará o mesmo, além de que nisto as empresas são quase todas iguais".... surrealista!?!?!?! não???? Pois digo-vos: tudo isto é bem real. Tem nome e apelido, e encontra-se infelizmente demasiado por este país.

Mas muitos pensam mesmo que isto é conversa de novela ou de filme!!! Pois digo-vos em 3 anos de empreendedorismo: é bem mais comum do que alguma vez imaginei!

Estes 3 anos têm sido um misto de alegrias e de desilusões. Pelo lado das alegrias há a assinalar todos aqueles que ainda acham que fazer bem sem olhar a quem, trará bem ao próprio e à comunidade no médio longo prazo (infelizmente, uma minoria mas que tem sido um enorme prazer encontrar). Pelo lado das desilusões, há todos os outros, e infelizmente a maioria que olha para o mercado como uma selva, em que há que matar ou morrer, e que para além da sobrevivência não existem regras.

Já vi de tudo: pessoas que aproveitam uma posição dominante e a falta de conhecimento da outra parte para os levar a assinar contratos que os deixe completamente nas suas mãos, isto porque sabem que não há justiça que funcione no que é obvio, muito menos para defender a parte mais fraca em situações que podem não ser perfeitamente claras quanto a culpados; pessoas que simplesmente olham para o lado, pois o que interessa é que o seu continue a correr; pessoas que procuram o pior em si, se corrompem em valores e em principios no objectivo de impressionar quem "manda" e conseguir ainda mais proveitos pessoais; há até aqueles que assinando contratos, no dia em que deixa de lhes interessar dão o dito pelo não dito, e simplesmente subvertem tudo o que escreveram nos tais contratos, pois sabem-se protegidos por uma justiça cara e lenta que penaliza os queixosos, e proteje os que a violam por inercia e manifesta incapacidade se produzirem consequências.

Ser empreendedor num país assim é realmente uma louca aventura!

Agora imaginem o seguinte cenário: estamos numa reunião estratégica dos quadros superiores de uma daquelas multinacionais que facturam por ano tanto ou mais que o PIB do nosso pequeno país, e tem que se decidir em que país fazer alguns pequenos investimentos estratégicos, mas que podem vir a representar receitas significativas para esse país, bem como a criação de uma base estratégica de serviços que pode ser um diferenciador na captação de mais investimentos. Nessa reunião temos entre muitos outros, um Alemão, um Britânico e Português (e isto não é completamente ficção!). Os dois primeiros induvíduos (que vou chamar nomes fictícios de Georg, e Peter) tiverem experiências prévias de trabalho com empresas Portuguesas, e tiveram responsabilidades sobre operações de multinacionais no mercado Português. Quando o Português apresenta as mais valias do seu país no contexto da zona Euro, recebem-se alguns comentários. Diz o Britânico: quanto a este país a minha experiência é que a justiça simplesmente não funciona, e que o mundo dos negócios se move como se estivessemos no 3º mundo - ou conheçemos a pessoa certa, ou a haver problemas nunca conseguiremos reivindicar responsabilidades - pelo que ou temos algo muito grande para fazer de modo a que seja relevante para o governo e tenhamos o patrocínio de um político importante, ou para pequenas coisas é um risco imenso. Diz o Alemão: na minha experiência de trabalho neste país, verifiquei que a grande maioria dos seus profissionais são excelentes a desenrascar soluções para os problemas que a sua própria desorganização criou.

Perante tais comentários pensa o Português: têm razão. Somos desorganizados porque todos pensam apenas no curto prazo, pois como não há justiça neste país, não se pode planear, fazer invesimentos a médio longo prazo, pois nunca sabemos o que vamos encontrar pela frente. Gestão de risco neste país é praticamente impossível: ou és muito grande para que políticos de diversos partidos te cubram, ou estás entregue aos bichos.

O Portugês ainda tentou argumentar com as provas que tantos profissionais portuguêses têm dado pelo mundo fora, alegando para as suas capacidades criativas, de negociação, e de análise, associado a um país que tem um pé num dos maiores mercados em crescimento do mundo (o brasil), e numa boa parte da áfrica, região que bem suportada poderá abrir espaço para os crescimentos que a empresa já não consegue encontrar nos mercados desenvolvidos. Alegou até o famoso diferenciador apontado pelo nosso ex-ministro da economia: Portugal tem a mão de obra mais barata da zona Euro!

Mas a questão é que a empresa tinha uma série de pequenos investimentos para fazer, e os retornos eram esperados a médio/longo prazo, o que exigia perspectivas crediveis sobre a evolução do contexto empresarial a um prazo para além da vida de um governo. Também, a empresa rege-se por padrões éticos e de responsabilidade social de referência, e não permite práticas como pagar uns agrados a alguns políticos, ou recrutar pessoas que não têm qualquer competência profissional reconhecida a não ser o facto de privarem com pessoas consideradas actores relevantes dos "sistemas" do país, ainda por cima como efectivos e num país em que a flexibilidade laboral é tão limitada.

Muitos mestres de opinião olharão para a situação que descrevo, e dirão: "isso é tudo treta! Afinal vamos ter a fábrica da IKEA no norte, vamos ter o cluster aeronáutico no alentejo. Há muitos estrangeiros decididos a investir em Portugal. Se fosse assim, estes investimentos não viriam".

Pois a isso tenho que vos responder assim: errar uma vez é humano, e tem a ver com o processo de descoberta. Errar duas, é burriçe. Traduzindo em linguagem mais objectiva...

Dando o exemplo do franchising (que hoje já vou conheçendo muito bem): apesar de todas as boas práticas que existem no escolher de qual a melhor oportunidade de franchising para nós, não há nada que substitua a realidade. Todos sabem que nas oportunidades menos conhecidas é que estão os maiores potenciais de ganhos... mas também as maiores potenciais de desilusões.

Por exemplo: alguém abre um negócio. Leva cerca de 2 anos fiscais a realmente compreender as dinamicas desse negócio, e a compreender os diversos actores com quem se têm que relacionar. Findo o primeiro ano, e se o franchisador não for completamente mau, terá conseguido criar a ilusão de que o negócio é mesmo fantástico (quase todos os planos de negócio apresentam objectivos muito baixos para o primeiro ano, e depois é sempre a subir por 5 anos...)! Ai o investidor anuncia a sua intenção de abrir uma segunda unidade. Mas se for um investidor conscencioso e prudente, não realizará essa intenção sem ter fundamentado melhor a sua análise. Se houver zonas de dúvida relevantes ou inconsistencias na relação com os actores do negócio, abrandará a sua tomada de decisão até que tenha uma ideia bem sustentada sobre essas áreas, o que poderá culminar com a conclusão de que as áreas cinzentas escondiam aspectos negativos e de muito risco para o negócio, e decide ficar-se apenas pelas intenções e não avançar com o segundo investimento.

Agora comparemos com quadros de multinacionais que olham para os diversos países como um pequeno investidor olha para potenciais franchisadores. Essas multinacionais podem fazer um primeiro pequeno investimento no país para conhecer melhor o mercado e as regras reais de funcionamento do país. Os políticos podem até vender o país como um El-Dorado, mas investidores prudentes não avançarão com grandes investimentos com retornos a médio-longo prazo sem confirmar as promessas e os cenários fantásticos apresentados.

Após 2 anos a operar em Portugal já souberam que a justiça não funciona pois tiveram processos litigiosos em tribunal a arrastar-se incompreensivelmente, já tiveram pessoas influentes na politica com posições em empresas a quem não aturaram abusos das suas posições contratuais a mover-lhes autenticas perseguições que lhes custam muito dinheiro, já tiveram imensas situações difícieis em que perderam apenas por falhas processuais embora tivessem manifestamente razão, já tiveram maus trabalhadores a levar a empresa ao fundo e dos quais não se conseguem livrar fruto da burocracia necessária e apesar da manifesta má fé, já tiveram fornecedores fraudulentos que desapareçem abrigados pela incompetência do sistema judicial.

Seja no coitado que quer escolher um franchisador, ou na multinacional que procura um país para investir, se ao longo do tempo as expectativas se vão repetindo como frustradas, a palavra vai passando: a cada dia são mais os "ex" a mandar a imagem abaixo. Até que um dia todos os esforços de marketing que se possam fazer (seja de um franchisador ou de um país) já não chegarão para encontrar "ingénuos" que ainda não tenham ouvido falar do risco que é cair nas mãos deles (franchisadores ou países).

E ai começa-se a ver: os que podem vão saindo, e os que entram são cada vez menos, com investimentos cada vez menores, cada vez a repetirem menos as experiencias.

Isto é assim com um país, uma rede de empresas, uma pequena empresa ou até um profissional. O problema é sistémico!

Em qualquer negócio, ter uma boa reputação é uma fonte fundamental de sustentabilidade a médio-longo prazo. E reputação constroi-se com confiança, palavra tão falada recentemente, mas que já em 2003 Robert Galford abordava na HBR (The Enemies of Trust).

E ou esta mentalidade instalada neste país muda, ou o caminho será cada vez mais para o fundo.

Há que haver regras. Há que haver principios. Sejam as regras ou os principios (lei ou ética), a violação de qualquer um deles tem que ter consequências claras, rapidas e definitivas para o violador.

Em Portugal, a lei não funciona. A Ética... essa então é uma utopía de poucos, que num contexto de tal maneira selvagem vão sendo engolidos aos poucos, ou fogem para ambientes em que "os valores ainda tenham algum valor" (já o dizia um ex-ministro das finanças na SIC Noticias um dia destes).

Sou um pequeno empresário, e sinceramente desejo que 2010 revele que continua a valer a pena apostar em Portugal. Neste momento vejo mais dificuldades que oportunidades. E não me queixo da crise! Queixo-me si da falta de justiça, de legislação confusa, de um estado que existe para nos perseguir, e não para nos incentivar e proteger, de um contexto profissional e empresarial que protege os predadores selvagens e deixa muito pouco espaço para ser um agricultor de sustentabilidade.

Pela minha parte vou continuar a fazer aquilo que tem vindo a definir os meus negócios: promover valores!

- cliente em primeiro lugar! Ele é a razão de existir da empresa e é mais importante que o seu proprietário. Tudo o que se faça e que não se traduza directa ou indirectamente num beneficio para ele, não faz sentido ser feito. Tudo o que se faça que se traduza directa ou indirectamente num malefício para ele, não pode ser tolerado.
- honestidade! Ética, transparência e integridade fazem parte de quem somos. Temos que ser exemplos destes padrões em todos os momentos.
- trabalho em equipa! Ninguém sozinho por mais brilhante que seja faz o sucesso de uma empresa. Ajuda para seres ajudado. Põe o bem do grupo acima do teu bem individual imediato, e o grupo fará por te compensar por isso no médio prazo.
- responsabilidade! Eu assumo, não apenas as responsabilidades por aquilo a que estou ligado directamente, mas também por tudo o que está associado aos objectivos da empresa. Sinto-me e comporto-me como co-responsavel por tudo o que se passa nesta empresa e por todas as pessoas que a integram.
- atitude positiva! Procuro proporcionar e retirar o melhor de cada situação. Até nos problemas, dificuldades e derrotas há um lado positivo: eles fazem-me crescer, fazem-me mais forte, ensinam-me.

É isto que peço a quem trabalha comigo.

É isto que desejo a Portugal em 2010!