Um dos problemas mais difíceis na gestão das pessoas e das organizações, tem a ver com algo que tecnicamente se chama "desalinhamento auto-imagem vs retro-imagem".
O que é isto, e porque é que isto é importante na gestão das empresas e consequentemente na vida das organizações?
Bom, no meu último post eu escrevia sobre confiança, o que é necessário para a merecer, e o que devermos assegurar para não a perder (para saber mais, ler "Confiança, o seu papel no sucesso empresarial.").
Ao receber diversos comentários a este post, constatei que de facto um dos maiores problemas que assolam os profissionais em todos os níveis hierarquicos, e em consequência a saúde e o sucesso das organizações, tem a ver com a enorme disparidade entre a percepção que eles têm de si próprios, e a percepção dos que trabalham à sua volta têm deles.
Muitas vezes consideram-se sérios, organizados, disponíveis, competentes, bons comunicadores, etc, mas se formos perguntar às pessoas que trabalham à sua volta, verificamos que os seus subordionados têm uma opinião diferente, e que é diferente dos seus pares em funções de gestão, dos seus superiores, e até dos seus interlocutores externos (sejam clientes ou fornecedores).
E a grande questão é se estes profissionais têm consciencia das diversas percepções que existem a seu respeito, de quais as suas características e comportamentos que são responsáveis por essas percepções, e sobretudo se essas percepções contribuem para o sucesso global da organização ou se pelo contrário a prejudicam.
Quando uma pessoa não tem consciência deste desalinhamento entre o que ele pensa de si próprio (auto-imagem) e o que os outros pensam dele (retro-imagem), aí temos um problema.
Temos um problema pois os seus actos não provocarão os resultados que ele espera, e sobretudo porque muitas vezes este desalinhamento de percepção provoca no próprio a ideia de "eu contra os outros", ou "eu estou certo e os outros errados".
Todos nós, com base nos preconceitos que trazemos da nossa educação, nos esteriótipos que nos foram incutidos, fazemos pré-julgamentos de pessoas que mal conhecemos. Fazêmo-los pois fomos treinados para associar determinados comportamentos a características da pessoa.
Deixem-me baralhar-vos um pouco: o que sabemos dos outros é só o que observamos dos seus comportamentos! Nenhum de nós conseque entrar na cabeça de ninguém e saber o que vai lá dentro, certo? Portanto formamos a nossa ideia sobre as pessoas a partir daquilo que observamos: os comportamentos!
Então por que raio não achamos normal que os outros façam exactamente a mesma coisa a nosso respeito? Porque não aceitamos que os outros formam uma ideia a nosso respeito com base nos comportamentos que observam em nós?
Ok, então se calhar é bom perceber efectivamente a imagem que projectamos nos outros, não? Depois podemos optar conscientemente por manter a linha de comportamentos que temos, mas pelo menos consequiremos uma coisa: deixar de atirar pedras para os telhados dos outros de forma gratuita.
Cada pessoa olha para nós com as suas experiencias, formação, preconceitos e esteriótipos todos carregados na lente com que nos observam. Tal como nós fazemos.
Ter consciencia da lente que usamos, e da lente que os outros usam, sobretudo para uma pessoa que tem responsabilidades de gestão de pessoas, é uma ferramenta fundamental para gerir melhor o alinhamento no grupo de trabalho, conseguir desenvolver confiança à sua volta, e conheçer melhor aqueles com quem colabora.
O que acham? Uma boa ideia?
Abraço!
sexta-feira, 30 de julho de 2010
segunda-feira, 26 de julho de 2010
“Confiança”, o seu papel sucesso empresarial.
Já ouvimos muitas vezes referir que “é preciso restaurar a confiança” nos governos, nas economias, nos bancos, nas empresas, nas direcções, nos partidos, etc, etc, etc.
Mas esquecemos que confiança é algo que depende fundamentalmente das pessoas. A confiança que temos em alguma instituição (seja de que natureza for), está directamente relacionada aos valores e atitudes das pessoas que compõem essas mesmas instituições, com as quais interagimos e observamos.
Ouvia um dia um certo gestor a dizer: “confiem em mim, podem confiar em mim, não entendo porque é que não confiam em mim, eu digo as coisas certas todas”.
Pois aqueles que não confiam, sabem bem porquê. Podem não conseguir explicar, mas sabem que algo ali não está bem.
“The enemies of trust” publicado em Fevereiro de 2003, é um dos meus artigos de referência, e por estes dias ao relê-lo, acabei a reflectir na pertinência e actualidade deste texto, não apenas no contexto da gestão das pequenas empresas, mas em todos os aspectos da economia actual.
Por isso, traduzo aqui um pequeno resumo do mesmo, salientando os seus principais pontos. Para a leitura do texto completo, recomendo que sigam o link: The Enemies of Trust. O texto apresentado abaixo é uma tradução minha do original da “Harvard Business Review”.
“O que é essencial para um desempenho empresarial de topo? Confiança. Ela ajuda os colaboradores a resolver desacordos, tomar riscos de forma mais inteligente, ficar na empresa mais tempo, contribuir com melhores ideias, e escavar mais fundo que qualquer outro no direito de perguntar. Sem ela, as pessoas desligam-se dos seus trabalhos, focando-se nos rumores, jogos de poder internos, e actualização dos seus currículos.
Mas a confiança é uma coisa complexa, frágil – mais fácil de destruir do que de construir e manter. Os seus componentes não são uma surpresa: antigas virtudes de gestão como consistência, comunicação transparente, e disponibilidade para lidar com as questões incómodas. Os seus inimigos são uma legião.
Este artigo descreve como proteger a confiança dos seus inimigos e como reconstruí-la quando está danificada.”
O artigo explicita alguns exemplos de inimigos da confiança e meios para os combater, entre os quais:
• Mensagens inconsistentes dos responsáveis, ou seja fala-se a uns umas coisas mas depois faz-se outras. Solução: Garantir que se comunica – e implementa – mensagens coerentes;
• Regras inconsistentes entre os diversos beneficiários, ou seja as regras faladas, para os amigos ou para as estrelas não são aplicadas. Solução: Evitar permitir favoritos;
• Benevolência desposicionada, ou seja evitar lidar com incompetência, negativismo ou volatilidade na equipa. Solução: não ignorar estas situações;
• Elefantes no cabeleireiro, ou seja fingir que uma situação muito tensa não existe embora toda a gente fale dela nos corredores. Solução: trazer as questões para a frente e lidar com elas o melhor possível;
• Rumores no vazio, ou seja esconder informação acerca de iniciativas complexas. Solução: ser frontal – mesmo que isso signifique dizer que não está certo acerca do que irá acontecer.
Todos instintivamente associamos a falta de confiança à sensação de inconsistência, ou à falta de transparência de alguma entidade.
Pois, estes senhores dizem exactamente isso. Portanto, a pergunta inicial do tal gestor, só por si já é reveladora da origem do problema. Não é por dizermos em voz alta que “podem confiar em mim”, que alguém o irá fazer. A convivência, os gestos e as atitudes é que determinarão o grau de confiança que depositaremos numa pessoa e por consequência numa entidade.
Assim é fácil perceber que se na nossa relação com determinada entidade somos, ao longo de um período longo, expostos a diversos interlocutores que na sua maioria demonstram atitudes e comportamentos inimigos da confiança, será muito difícil confiar rapidamente em qualquer novo salvador da pátria que surja.
A jeito de conclusão, uma pessoa considerar-se séria, não é requisito suficiente para que os outros confiem em nela.
Acharão de certeza muito interessante uma colecção de artigos que acabei por ler ao revisitar “Os inimigos da confiança” (The Enemies of Trust). Trata-se da colecção da Harvard Business Review denominada “Winning your Employee’s Trust” (Conquistando a confiança dos seus colaboradores).
Esta colecção é composta pelos artigos:
• The Decision to Trust: de Setembro de 2006, fala do processo pelo qual cada indivíduo toma a decisão de confiar ou não em alguém;
• The Enemies of Trust: de Fevereiro de 2003, fala do que pode destruir a confiança e do que fazer para a restaurar;
• Fair Process: Managing the Knowledge Economy: de Janeiro de 2003, fala de como construir processos justos, como elemento fundamental à emergência da confiança nas organizações.
Ficam então as referências, e os meus desejos de boas leituras.
Abraço!
Mas esquecemos que confiança é algo que depende fundamentalmente das pessoas. A confiança que temos em alguma instituição (seja de que natureza for), está directamente relacionada aos valores e atitudes das pessoas que compõem essas mesmas instituições, com as quais interagimos e observamos.
Ouvia um dia um certo gestor a dizer: “confiem em mim, podem confiar em mim, não entendo porque é que não confiam em mim, eu digo as coisas certas todas”.
Pois aqueles que não confiam, sabem bem porquê. Podem não conseguir explicar, mas sabem que algo ali não está bem.
“The enemies of trust” publicado em Fevereiro de 2003, é um dos meus artigos de referência, e por estes dias ao relê-lo, acabei a reflectir na pertinência e actualidade deste texto, não apenas no contexto da gestão das pequenas empresas, mas em todos os aspectos da economia actual.
Por isso, traduzo aqui um pequeno resumo do mesmo, salientando os seus principais pontos. Para a leitura do texto completo, recomendo que sigam o link: The Enemies of Trust. O texto apresentado abaixo é uma tradução minha do original da “Harvard Business Review”.
“O que é essencial para um desempenho empresarial de topo? Confiança. Ela ajuda os colaboradores a resolver desacordos, tomar riscos de forma mais inteligente, ficar na empresa mais tempo, contribuir com melhores ideias, e escavar mais fundo que qualquer outro no direito de perguntar. Sem ela, as pessoas desligam-se dos seus trabalhos, focando-se nos rumores, jogos de poder internos, e actualização dos seus currículos.
Mas a confiança é uma coisa complexa, frágil – mais fácil de destruir do que de construir e manter. Os seus componentes não são uma surpresa: antigas virtudes de gestão como consistência, comunicação transparente, e disponibilidade para lidar com as questões incómodas. Os seus inimigos são uma legião.
Este artigo descreve como proteger a confiança dos seus inimigos e como reconstruí-la quando está danificada.”
O artigo explicita alguns exemplos de inimigos da confiança e meios para os combater, entre os quais:
• Mensagens inconsistentes dos responsáveis, ou seja fala-se a uns umas coisas mas depois faz-se outras. Solução: Garantir que se comunica – e implementa – mensagens coerentes;
• Regras inconsistentes entre os diversos beneficiários, ou seja as regras faladas, para os amigos ou para as estrelas não são aplicadas. Solução: Evitar permitir favoritos;
• Benevolência desposicionada, ou seja evitar lidar com incompetência, negativismo ou volatilidade na equipa. Solução: não ignorar estas situações;
• Elefantes no cabeleireiro, ou seja fingir que uma situação muito tensa não existe embora toda a gente fale dela nos corredores. Solução: trazer as questões para a frente e lidar com elas o melhor possível;
• Rumores no vazio, ou seja esconder informação acerca de iniciativas complexas. Solução: ser frontal – mesmo que isso signifique dizer que não está certo acerca do que irá acontecer.
Todos instintivamente associamos a falta de confiança à sensação de inconsistência, ou à falta de transparência de alguma entidade.
Pois, estes senhores dizem exactamente isso. Portanto, a pergunta inicial do tal gestor, só por si já é reveladora da origem do problema. Não é por dizermos em voz alta que “podem confiar em mim”, que alguém o irá fazer. A convivência, os gestos e as atitudes é que determinarão o grau de confiança que depositaremos numa pessoa e por consequência numa entidade.
Assim é fácil perceber que se na nossa relação com determinada entidade somos, ao longo de um período longo, expostos a diversos interlocutores que na sua maioria demonstram atitudes e comportamentos inimigos da confiança, será muito difícil confiar rapidamente em qualquer novo salvador da pátria que surja.
A jeito de conclusão, uma pessoa considerar-se séria, não é requisito suficiente para que os outros confiem em nela.
Acharão de certeza muito interessante uma colecção de artigos que acabei por ler ao revisitar “Os inimigos da confiança” (The Enemies of Trust). Trata-se da colecção da Harvard Business Review denominada “Winning your Employee’s Trust” (Conquistando a confiança dos seus colaboradores).
Esta colecção é composta pelos artigos:
• The Decision to Trust: de Setembro de 2006, fala do processo pelo qual cada indivíduo toma a decisão de confiar ou não em alguém;
• The Enemies of Trust: de Fevereiro de 2003, fala do que pode destruir a confiança e do que fazer para a restaurar;
• Fair Process: Managing the Knowledge Economy: de Janeiro de 2003, fala de como construir processos justos, como elemento fundamental à emergência da confiança nas organizações.
Ficam então as referências, e os meus desejos de boas leituras.
Abraço!
quinta-feira, 15 de julho de 2010
Sistemas de informação e o franchising
Um dos temas com que recorrentemente me tenho deparado, é com a completa ignorância da maioria dos master-franchisados em Portugal acerca das limitações à transmissão de informação entre empresas impostas pela actual legislação de protecção de dados pessoais.
Simplesmente porque são um franchising, e têm que gerir a rede, acham normal o franchisador ter acesso completo, livre e sem controlo a todos os sistemas do franchisado, e de lá extrair e usar a informação que em cada momento lhe convier.
Eu entendo de onde vem esta abordagem simplista. O paralelo que ouço muitas vezes é que "isto é o que as grandes empresas fazem". E dão como exemplos as realidades das redes de balções bancários, de supermercados, ou de grandes grupos de lojas de retalho ou restauração.
O que lhes falha neste paralelo é um pequeno pormenor: no caso do franchising, as diversas unidades são entidades jurico-financeiras autónomas, e autónomas da entidade que é o master-franchisador.
Ora esta pequena particularidade muda muitas coisas! Porque a responsabilidade no âmbito da legislação sobre protecção de dados pessoais, é dos representantes legais da sociedade a quem o consumidor entrega os dados, ou seja, o franchisado. Se os dados forem utilizados fora do "âmbito" do franchisado, sem autorização do proprietário dos dados (entenda-se o consumidor), quem sofrerá as consequências é o representante legal do franchisado, e não o franchisador como muitos pensam.
Esta particularidade, obriga que no planeamento de sistemas de informação no mundo do franchising, se acautelem situações irrelevantes no contexto de uma típica rede corporativa! Em particular, passa por assegurar que o controlo sobre a recolha, armazenamento e transmissão de dados pessoais esteja na mão do franchisado, pelo que os sistemas fornecidos pelos franchisadores têm que assegurar essa possibilidade de controlo logo por desenho.
A falta de fiscalização, o desconhecimento de consumidores e franchisados, e a falta de esclarecimento de franchisadores associado á pressa em fazer rápido e barato, levam a atropelos que poderão no futuro representar situações complicadas para aquele a quem o consumidor entregou os dados, e que a representar multas, será certamente um motivo de tensão na rede de franchisados.
Ora esta situação agrava-se quando começamos a falar de redes internacionais! É que mesmo as grandes multinacionais, por exemplo, ao querer movimentar dados entre a Europa e os Estados Unidos, têm que salvaguardar um conjunto de situações devido ao enquadramento legal ser distinto dos 2 lados do atlântico.
E agora a pergunta: será que os proprietários das marcas que vendem "master-franquias", e os master-franquiados que vendem franquias em múltiplos territórios têm consciencia disso?
Talvez alguns tenham, mas achem que enquanto ninguem der por isso, é de ir aproveitando. Há alguns, que optam conscientemente por não ter acesso directo aos sistemas do cliente, em que os relatórios para gestão da rede são emitidos pelo cliente no seu sistema e enviado por e-mail para o franqueador, o que simplifica muito as relações pois também responsabilida o franqueado pela gestão e manutenção do seu sistema (afinal o franqueado é um empreendedor, e tem se comportar como tal). Mas tenho que dizer que neste momento entre os franqeadores que conheço e sei assentarem o seu modelo de controlo do negócio num acesso directo aos sistemas dos franqueados, ainda não conheço nenhum que esteja a acautelar convenientemente as questões de protecção de dados pessoais, e sua transmissão entre entidades jurídicas distintas no mesmo ou em outros países.
Com o crescimento exponencial das redes sociais, do marketing online, do spam e do seu impacto nos sistemas de suporte as redes, da exposição exponencialmente crescente de todo o consumidor que tem um perfil online, a probabilidade de estas questões virem a representar seriamente dores de cabeça aos empresários é igualmente crescente. Cada vez mais as pessoas irão dar valor à sua privacidade, e quererão cada vez mais saber onde estão e que tratamento recebem os dados pessoais que entregam.
Hoje a regra, é ou com sistemas de VPN sobre ADSL, ou com as multiplas aplicações de "remote desktop" para suporte remoto, o franchisador ter acesso livre, total aos sistemas e por consequencia aos dados de clientes do franquiado, sem qualquer possibilidade de controlo por parte deste último sobre o que é acedido ou transmitido.
Uma boa prática, seria tal como sucede com diversos fornecedores de software, haver a possibilidade de do lado do franqueado ser activado um pedido de suporte, em que a ligação da empresa remota é feita por remote desktop (controlado e por iniciativa do requerente) e em que o franqueado pode verificar em tempo real, enquando o suporte remoto é realizado, que acesso é feito aos seus sistemas. Em alguns casos, este tipo de acessos é inclusive acompanhado com acordos de confidencialidade e não divulgação de informação. Quem sabe uma sugestão a adoptar por alguns franqueadores...
Bem, mas no final, eu não quero estar exposto a riscos, e você? Sabe ao que está sujeito? Uma certeza eu tenho. Perante estas questões, a maioria dos franchisadores ou não terão resposta, ou não irão sequer perceber a dúvida...
Abraço a todos!
Simplesmente porque são um franchising, e têm que gerir a rede, acham normal o franchisador ter acesso completo, livre e sem controlo a todos os sistemas do franchisado, e de lá extrair e usar a informação que em cada momento lhe convier.
Eu entendo de onde vem esta abordagem simplista. O paralelo que ouço muitas vezes é que "isto é o que as grandes empresas fazem". E dão como exemplos as realidades das redes de balções bancários, de supermercados, ou de grandes grupos de lojas de retalho ou restauração.
O que lhes falha neste paralelo é um pequeno pormenor: no caso do franchising, as diversas unidades são entidades jurico-financeiras autónomas, e autónomas da entidade que é o master-franchisador.
Ora esta pequena particularidade muda muitas coisas! Porque a responsabilidade no âmbito da legislação sobre protecção de dados pessoais, é dos representantes legais da sociedade a quem o consumidor entrega os dados, ou seja, o franchisado. Se os dados forem utilizados fora do "âmbito" do franchisado, sem autorização do proprietário dos dados (entenda-se o consumidor), quem sofrerá as consequências é o representante legal do franchisado, e não o franchisador como muitos pensam.
Esta particularidade, obriga que no planeamento de sistemas de informação no mundo do franchising, se acautelem situações irrelevantes no contexto de uma típica rede corporativa! Em particular, passa por assegurar que o controlo sobre a recolha, armazenamento e transmissão de dados pessoais esteja na mão do franchisado, pelo que os sistemas fornecidos pelos franchisadores têm que assegurar essa possibilidade de controlo logo por desenho.
A falta de fiscalização, o desconhecimento de consumidores e franchisados, e a falta de esclarecimento de franchisadores associado á pressa em fazer rápido e barato, levam a atropelos que poderão no futuro representar situações complicadas para aquele a quem o consumidor entregou os dados, e que a representar multas, será certamente um motivo de tensão na rede de franchisados.
Ora esta situação agrava-se quando começamos a falar de redes internacionais! É que mesmo as grandes multinacionais, por exemplo, ao querer movimentar dados entre a Europa e os Estados Unidos, têm que salvaguardar um conjunto de situações devido ao enquadramento legal ser distinto dos 2 lados do atlântico.
E agora a pergunta: será que os proprietários das marcas que vendem "master-franquias", e os master-franquiados que vendem franquias em múltiplos territórios têm consciencia disso?
Talvez alguns tenham, mas achem que enquanto ninguem der por isso, é de ir aproveitando. Há alguns, que optam conscientemente por não ter acesso directo aos sistemas do cliente, em que os relatórios para gestão da rede são emitidos pelo cliente no seu sistema e enviado por e-mail para o franqueador, o que simplifica muito as relações pois também responsabilida o franqueado pela gestão e manutenção do seu sistema (afinal o franqueado é um empreendedor, e tem se comportar como tal). Mas tenho que dizer que neste momento entre os franqeadores que conheço e sei assentarem o seu modelo de controlo do negócio num acesso directo aos sistemas dos franqueados, ainda não conheço nenhum que esteja a acautelar convenientemente as questões de protecção de dados pessoais, e sua transmissão entre entidades jurídicas distintas no mesmo ou em outros países.
Com o crescimento exponencial das redes sociais, do marketing online, do spam e do seu impacto nos sistemas de suporte as redes, da exposição exponencialmente crescente de todo o consumidor que tem um perfil online, a probabilidade de estas questões virem a representar seriamente dores de cabeça aos empresários é igualmente crescente. Cada vez mais as pessoas irão dar valor à sua privacidade, e quererão cada vez mais saber onde estão e que tratamento recebem os dados pessoais que entregam.
Hoje a regra, é ou com sistemas de VPN sobre ADSL, ou com as multiplas aplicações de "remote desktop" para suporte remoto, o franchisador ter acesso livre, total aos sistemas e por consequencia aos dados de clientes do franquiado, sem qualquer possibilidade de controlo por parte deste último sobre o que é acedido ou transmitido.
Uma boa prática, seria tal como sucede com diversos fornecedores de software, haver a possibilidade de do lado do franqueado ser activado um pedido de suporte, em que a ligação da empresa remota é feita por remote desktop (controlado e por iniciativa do requerente) e em que o franqueado pode verificar em tempo real, enquando o suporte remoto é realizado, que acesso é feito aos seus sistemas. Em alguns casos, este tipo de acessos é inclusive acompanhado com acordos de confidencialidade e não divulgação de informação. Quem sabe uma sugestão a adoptar por alguns franqueadores...
Bem, mas no final, eu não quero estar exposto a riscos, e você? Sabe ao que está sujeito? Uma certeza eu tenho. Perante estas questões, a maioria dos franchisadores ou não terão resposta, ou não irão sequer perceber a dúvida...
Abraço a todos!
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