segunda-feira, 14 de Junho de 2010

O que faz um gestor operacional

Neste mundo das pequenas empresas de serviços e em particular do franchising, há aquela pessoa que é efectivamente responsável por manter uma unidade específica a funcionar, que está lá no dia-a-dia, que gere a equipa que executa o serviço ao cliente.


Em alguns casos essa pessoa é um dos sócios, mas muitas vezes são "gestores" contratados.

Sendo o sócio ou um gestor contratado, há um conjunto de coisas que eles têm que assegurar, e que surpreendentemente muitas vezes não é claro para quem ocupa esta posição.

Voltamos a uma frase que já muitas vezes repeti: "se não sabemos para onde vamos, como é que asseguramos lá chegar?". Se este gestor contratado, a que vou chamar "Gestor Operacional", não entender claramente o seu papel e as suas prioridades, como poderá ter sucesso?

Nestas pequenas empresas, muitas vezes o "patrão" é muito presente e interveniente, caso em que é ainda mais importante a clarificação do papel desta pessoa.

Há muitas ideias, mas como é meu hábito, eu prefiro simplificar em regras simples com 3 a 5 pontos.

Antes disso, porque lhe chamo "gestora operacional"?

No caso de uma pequena empresa, ou de um franchising (na verdade, tal como acontece com a generalidade das empresas), cabe ao gestor de primeira linha (aquele que lidera directamente a equipa que executa), assegurar que as peças sob sua responsabilidade funcionam, e que a sua unidade de comporta como um todo com resultados significativos. Ou seja, no mundo dos serviços, isto significa colocar em funcionamento uma operação (que se caracteriza por ser continua), e mantê-la em funcionamento, bem como alimentar um processo de melhoria contínua incremental.

Nesta função, ao contrário de outras funções de gestão, não se pede para pensar estratégia, para analisar o mercado, ou para fazer todas aquelas coisas que se pede a gestores de negócios ou gestores de projectos. Pede-se sobretudo que haja foco na operação!

Face à pequena dimensão de que estamos a falar, muitas vezes estes gestores têm que ser multifacetados, com todo o stress e ineficiências que tal implica. Mas há uma função core da qual todas as outras derivam, e que considero ser: manter a máquina a funcionar no seu óptimo.

Então em que se resume o trabalho desta pessoa?

Planear, organizar, dirigir e controlar.

Simples! Demais, não?

Claro que há muito mais, mas estas 4 coisas definem qual deve ser a sua hierarquia de prioridades quando começa o dia. Este gestor tem recursos ao seu dispor, com os quais deverá conseguir executar a missão da empresa, cumprindo a sua visão em alinhamento com os seus valores, e de acordo com os objectivos previamente estabelecidos com o seu superior hierárquico.

Então o primeiro passo passa por planear a alocação de recursos e actividades, conforme os objectivos definidos para a sua unidade.

Depois há que organizá-los. Definir o que cada um faz, qual a informação transitada, de quem recebe, a quem entrega, onde, quando, como.

Estando definido o caminho que se pretende trilhar (planear vs objectivos), e os passos e recursos para lá chegar (organizar recursos e tarefas), há que dirigir.

Cabe ao gestor operacional definir as prioridades, alterar as prioridades dos recursos, tomar decisões as decisões que afectem a execução do seu objectivo, bem como decidir sobre as eventualidades que apareçam no dia-a-dia da organização que provoquem uma alteração aos planos ou organização definidos.

É o gestor operacional que "manda" na operação. Se ele tem que ser responsável pelos resultados, tem que ser ele a decidir. Ninguém pode ser responsabilizado por algo que não decide, pelo que este é um dos pontos de mais conflito nas pequenas empresas, pois sendo os proprietários muito presentes, não entendem a separação de responsabilidades, acabando por muitas vezes mandar na área do gestor operacional, esvaziando assim muitas vezes o seu papel.

Se um proprietário decide colocar um gestor operacional numa unidade sua, tem que ter claro que o seu papel tem que evoluir. O proprietário deverá assumir o papel de um gestor de negócios e deixar o espaço de gestor operacional ao seu novo contratado. E isto leva à pergunta, mas afinal qual é o papel do gestor de negócios? De facto é por muitas vezes os pequenos empreendedores virem de funções de gestão operacional antes de se tornarem proprietários que faz com que comecem a surgir problemas com os seus recrutados para funções de gestão. Num próximo post, tratarei de falar um pouco sobre o papel do gestor de negócios. (Sobre este tema deixo-vos o livro "E-Myth" de Michael Gerber, sobre o qual ainda apenas li os reviews, mas que me foi muito recomendado como fonte de dicas sobre o que deve ser o papel de um gestor de negócios, e os mitos e erros associados as opções e decisões de muitos novos empreendedores.)

Por fim, ao gestor operacional cabe, no fim de ter planeado, organizado e dirigido, controlar que de facto aquilo que definiu está a ser executado. A ele cabe o importantíssimo papel de constantemente validar que se estão a executar os planos de acordo com a organização definida, e seguindo as suas direcções/decisões. E naturalmente, verificando que não se está a cumprir esse plano, há que se voltar ao início e implementar as correcções operacionais para que se regresse ao planeado.

A este gestor operacional, visto que ele dirige os "soldados", aqueles que estão em frente ao cliente no dia-a-dia, cabe um nível de preocupações muito transaccionais. Ele não pode parar a máquina para se retirar, reinventar a máquina, rever a estratégia definida. Ele tem que manter a máquina a funcionar!

Por isso, existe o gestor de segundo nível (o gestor de negócio, ou proprietário, etc). Cabe ao gestor operacional solicitar ao seu gestor de negócios os objectivos, direcções, e ferramentas e recursos que necessita para executar os planos definidos. É uma tarefa muito importante dele "escalar" aos níveis superiores aquilo que o afecta e que o impede de manter a máquina a funcionar.

Daqui já dá para começar a ter uma ideia de qual o papel do gestor de 2º nível...

Muitos problemas entre gestores de 1º e 2º nível surgem derivado de modelos organizacionais desadequados. Por exemplo, um gestor de 2º nível que lidere apenas 1 ou 2 gestores de primeiro nível, correrá o risco de ver os seus dias muito vazios, e caso venha de uma função de gestão operacional, cair na tentação de entrar na função dos seus liderados.

Mais informação sobre este tema, recomendo o livro "Becoming a Manager" da Linda Hill.

Por isso gestores de 1ª linha, ou gestores operacionais em pequenas de serviços, lembrem-se: planear, organizar, dirigir e controlar! Mas não se deixem perder no planear e organizar, pois a vossa função passa por fazer acontecer, e isso é dirigir e controlar, tarefas que deverão ocupar a grande maioria do vosso tempo.

Por isso sugestões: marquem reuniões regulares com o vosso manager para Planear; marquem reuniões de grupo com a vossa equipa para organizar; e façam pontos de situação individuais para dirigir e controlar.

Para os mais experientes, claro que isto não chega. Mas do que vejo da realidade, se executarem pelo menos isto, provavelmente os níveis de sucesso que alcançarão serão bem superiores aos actuais. Infelizmente, são demasiados os gestores de 1ª linha que vejo sem ter claro este seu papel, e que passam por muito stress e acabam baptizados de incompetentes fruto apenas de alguma falta de formação ou apoio dos seus managers de 2ª linha, a quem cabe a obrigação de os ajudar a perceber o que aqui vos digo.

Um grande abraço, e aguardo os vossos comentários, dicas e sugestões na página do facebook!

Podem adicionar-me "Angatu Guarini"; ou aderir ao grupo Gestão da Pequena Empresa.
Espero por vós lá!

2 comentários:

  1. Bom dia! O meu marido tem uma micro empresa e está com dificultades de gestão da mesma. Eu sou informática não estou dentro desta area, mas gostava de tirar uma formação na area de gestão de pequenas empresas para poder ajuda-lo. Dá-me algum conselho? Cumprimentos Maria

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  2. Boa Tarde Maria,

    Existe muita formação em Gestão em Portugal, no entanto a maioria não está focada nas particularidades da pequena empresa e da empresa familiar.

    Entre as formações existentes, há 2 grandes grupos:
    - formações pontuais focadas em determinadas áreas de competência, caso em que sugiro contactar uma associação empresarial e consultar o seu programa de formação (por exemplo a ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários);
    - formações estruturadas em gestão, caso em que o melhor mesmo é fazer uma formação para executivos numa faculdade reconhecida. A Universidade Católica, a Universidade Nova e o ISCTE são os mais reconhecidos na zona de Lisboa, mas noutras regiões do país também existem programas semelhantes.

    Nestas duas opções há também que considerar os custos envolvidos, pois no caso da ANJE em certos momentos do ano realizam workshops com acesso gratuito ou a valor simbólico alguns deles com enorme valor acrescentado por integram pessoas efectivamente a trabalhar na área, já no caso das Universidade podemos estar a falar de programas em gestão de vários meses ou até anos, e que implicam custos de alguns milhares de euros.

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