quinta-feira, 8 de dezembro de 2011

Principais falhas nos franchisadores

Falava um dia destes com um colega, e perguntava-me ele: mas porque é que estás tão decepcionado com os Franchisadores em Portugal?

Deixou-me a pensar, e deixo-vos aqui a minha reflexão.

Não estou decepcionado com todos os franchisadores em Portugal, mas infelizmente constato que apenas uma minoria trabalha bem. Eles existem, são geridos por pessoas honestas, éticas, profissionais e competentes. Mas são de facto uma minoria.

Daí, como em todo, as generalizações tendem a basear-se na experiência com a maioria.

E na maioria dos casos, tenho observado falhas que me fazem questionar os méritos do franchising como um modelo de desenvolvimento para uma área de negócio em Portugal.

Expectativa 1: que o franchisador por já ter experiência, tenha uma pool de fornecedores organizados e me optimize os custos de arranque (obras, equipamento etc).

Realidade: para muitos franchisadores, ajudar alguém a abrir um negócio, é também uma oportunidade de negócio. Muitos aproveitam para colocar margens generosas naquilo que vendem, ou para negociar contrapartidas com os fornecedores que certificam ou recomendam. ´

Esta situação faz com que - nos casos que conheço - saia mais caro a instalação de um negócio em franchising, do que fazer a instalação através do processo normal de busca e negociação com fornecedores. Este aspecto provoca logo que o franchisado arranque com um peso de dívida bancária e logo "custos" mensais superiores a concorrentes seus desvinculados de franchisings.

Isto é mais relevante nos pequenos negócios de bairro, em que muitas vezes mais importante que a marca, é a localização e qualidade de atendimento. É mais relevante nos pequenos negócios de bairro, pois muitas vezes as pessoas iniciam os seus negócios adquirindo equipamentos em segunda mão para reduzir os custos de arranque, ou relegam para uma segunda fase investimentos em obras que não são absolutamente essenciais.

O franchising, após os primeiros anos de actividade começam a ficar com uma sindrome de grandeza que os leva a sugerir a novos franchisados começar logo a pensar em grande, o que muitas vezes pode ser o início do fim.

Por este motivo, nos casos que tenho vindo a conheçer, ser franchisado implica logo desde início um arranque menos favorável do que sendo um operador independente.

Expectativa 2: o franchisador, por já ter experiência, ajudará a optimizar os custos operacionais para maximizar a margem (custos de publicidade, de merchandizing, de recursos humanos, etc).

Realidade: as maiores preocupações do franchisador andarão em temas como a optimização da reputação da marca, a optimização da sua (do franchisador) rentabilidade.

Ou seja, é facil levar um franchisado a gastar demais, quer seja para lhe adquirir mais (ao franchisador) e assim o próprio franchisador melhorar os seus lucros, quer seja por o franchisador não ter grandes preocupações em ajudar a rede a reduzir custos tirando poroveito de possíveis economias de escala, ou porque simplesmente se está nas tintas para isso - não faz parte das sua preocupações, ou porque tem acordado contrapartidas com os fornecedores para si próprio contra a despesa realizada pelos franchisados (por x mil euros de despesa na rede, dás-me y euros de desconto nos produtos ou serviços contratados por mim).

Para além dos aspectos já referidos, podemos simplesmente estar perante o facto de o franchisador não ser competente nesta matéria. Afinal os franchisadores são compostos e liderados por pessoas, humanos como todos os restantes que habitam na terra, e não são franchisadores simplesmente porque são mais inteligentes ou competentes, muitas vezes são porque estavam no sítio certo na hora certa, porque tinham a capacidade financeira para agarrar uma determinada oportunidade, ou porque calharam a conhecer as pessoas certas. Pelo que podem também ser os maiores incompetentes em diversas matérias, e com isto arrastar os franchisados para um caminho sem futuro.

Conforme já referí em posts anteriores, não considero que o franchising seja o melhor modelo para se ter acesso ao capital, trabalho ou conhecimento (ver post Negócios em Franchising: Bom? Máu? Para quem?), pelo que não será a melhor opção para pessoas empreendedoras verdadeiramente competitivas e empenhadas em desenvolver projectos sustentáveis a médio, longo prazo.

Expectativa 3: um franchisador terá mais capacidade de inovar e adaptar o modelo de negócio as novas realidades do que eu individualmente.

Realidade: os fundamentos do planeamento estratégico não são nem ensinados de uma forma sistemática nas faculdades de gestão em Portugal, nem do conhecimento da grande maioria dos profissionais que tenho encontrado nas pequenas e médias empresas Portuguesas.

Felizmente, uma cada vez maior internacionalização dos nossos quadros de todo, a par da integração em multinacionais de referência, faz com que um número significativo de Portuguêses começe a adquirir competências de planeamento estratégico, ao mais alto nível internacional.

Não são estas as pessoas que encontrei na maioria dos franchisadores Portugueses.

Assim, algumas ideias base como ter informação de gestão fiável, ouvir os clientes de forma sistemática e regular, avaliar satisfação com os serviços, estudar de forma séria a emergência ou evolução dos concorrentes, e a busca de novas oportunidades de negócio como parte integrante da dinâmica organizacional, sendo algo relativamente óbvio para muitos quadros de multinacionais, não faz sequer parte das preocupações básicas da generalidade dos franchisadores, e aqueles que têm estas preocupações nem fazem ideia de por onde começar.

Há alguns que procuram consultores para os ajudar nestes e outros temas. Consultores "especializados em franchising", mas a realidade é que muitos destes consultores trazem competências em aspectos muito operacionais, faltando-lhes claramente a componente estratégica que é aquela que dá sustentabilidade a médio longo prazo a um projecto.

Assim, um empreendedor que tenha em si aquele conhecimento que nos coloca numa observação constante do mundo, dos comportamentos, das tendências, provavelmente terá uma capacidade de imprimir inovação no seu negócio a um nível que muitos franchisadores não conseguirão.

Conheço diversos casos em que pessoas deste perfil acabam por ser motores de inovação em redes de franquia, numa situação em que das duas uma: ou o franchisador viu aqui uma oportunidade e deu espaço a estas pessoas para partilhar o seu valor com a rede, ou o franchisador viu estas pessoas como uma ameaça ao seu poder e ascendente sobre os franchisados e as marginalizou e silenciou de modo a não comprometer a visão falsa de que o franchisador "sabe tudo".

Por fim, a importância desproporcionada (quase fundamentalista) que se dá à consistência (todas as unidades no franchising são clones) acaba completamente com qualquer capacidade do franchisado inovar, ou seja, de se adaptar caso o franchisador escolha um rumo insustentável, ou caso a sua geografia específica apresente oportunidades e desafios diferentes da generalidade das geografias onde o franchisador realiza as suas provas de conceito.

Também, o crescimento da rede coloca desafios tais em termos de consistência, que a partir do momento em que a rede passa o pulo inicial de crescimento e o franchisador começa a ficar assoberbado com as novas aberturas, a inovação simplesmente morre, e todo o foco é replicar um modelo que até já pode estar ultrapassado.

Em conclusão, não é no franchising que se conseguem os melhores níveis de inovação.


Assim, de facto estou decepcionado com o franchising na medida em que os casos que tenho vindo a conheçer são de vendedores que têm como grande mérito vender uma ideia a alguém, muitas vezes desprovidos das capacidades necessárias para a executar.

Eu aprendi que o sucesso empresarial vem de uma premissa fundamental: cumprir com o que se promete. Se prometo vender os melhores pasteis de bacalhau do universo, tenho que o cumprir.

Eu não me revejo num modelo em que criamos uma marca com um grafismo extraordinário, um monte de vendedores entusiastas, uma loja bonita e numa boa lcalização, e que atraímos as pessoas a comprar os melhores pasteis de bacalhau, e nem sabemos como os fazer, e muitas vezes os pasteis nem levam bacalhau.

Para mim isto é vender a banha da cobra. É um negócio circunstancial de ocasião, para grandes ganhos a curto prazo sustentado em investimentos mínimos, para expremer enquanto der e depois passar adiante.

Também é uma forma de se ganhar dinheiro, mas simplesmente é uma forma que não é compatível com a minha base de valores, aspirações e ideia de sucesso.

Esta realidade de vendas à pressão, descreve muitos dos franchisings existentes, e por isso estou decepcionado.

NOTA: este post aborda sobretudo os franchisings fundamentalmente de serviços, pois no caso dos franchisings de produtos temos outro tipo de realidades, que já abordei parcialmente em posts anteriores.

1 abraço,
Angatú Guarini (pseudónimo)

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