Principais falhas nos franchisadores

Falava um dia destes com um colega, e perguntava-me ele: mas porque é que estás tão decepcionado com os Franchisadores em Portugal?

Deixou-me a pensar, e deixo-vos aqui a minha reflexão.

Não estou decepcionado com todos os franchisadores em Portugal, mas infelizmente constato que apenas uma minoria trabalha bem. Eles existem, são geridos por pessoas honestas, éticas, profissionais e competentes. Mas são de facto uma minoria.

Daí, como em todo, as generalizações tendem a basear-se na experiência com a maioria.

E na maioria dos casos, tenho observado falhas que me fazem questionar os méritos do franchising como um modelo de desenvolvimento para uma área de negócio em Portugal.

Expectativa 1: que o franchisador por já ter experiência, tenha uma pool de fornecedores organizados e me optimize os custos de arranque (obras, equipamento etc).

Realidade: para muitos franchisadores, ajudar alguém a abrir um negócio, é também uma oportunidade de negócio. Muitos aproveitam para colocar margens generosas naquilo que vendem, ou para negociar contrapartidas com os fornecedores que certificam ou recomendam. ´

Esta situação faz com que - nos casos que conheço - saia mais caro a instalação de um negócio em franchising, do que fazer a instalação através do processo normal de busca e negociação com fornecedores. Este aspecto provoca logo que o franchisado arranque com um peso de dívida bancária e logo "custos" mensais superiores a concorrentes seus desvinculados de franchisings.

Isto é mais relevante nos pequenos negócios de bairro, em que muitas vezes mais importante que a marca, é a localização e qualidade de atendimento. É mais relevante nos pequenos negócios de bairro, pois muitas vezes as pessoas iniciam os seus negócios adquirindo equipamentos em segunda mão para reduzir os custos de arranque, ou relegam para uma segunda fase investimentos em obras que não são absolutamente essenciais.

O franchising, após os primeiros anos de actividade começam a ficar com uma sindrome de grandeza que os leva a sugerir a novos franchisados começar logo a pensar em grande, o que muitas vezes pode ser o início do fim.

Por este motivo, nos casos que tenho vindo a conheçer, ser franchisado implica logo desde início um arranque menos favorável do que sendo um operador independente.

Expectativa 2: o franchisador, por já ter experiência, ajudará a optimizar os custos operacionais para maximizar a margem (custos de publicidade, de merchandizing, de recursos humanos, etc).

Realidade: as maiores preocupações do franchisador andarão em temas como a optimização da reputação da marca, a optimização da sua (do franchisador) rentabilidade.

Ou seja, é facil levar um franchisado a gastar demais, quer seja para lhe adquirir mais (ao franchisador) e assim o próprio franchisador melhorar os seus lucros, quer seja por o franchisador não ter grandes preocupações em ajudar a rede a reduzir custos tirando poroveito de possíveis economias de escala, ou porque simplesmente se está nas tintas para isso - não faz parte das sua preocupações, ou porque tem acordado contrapartidas com os fornecedores para si próprio contra a despesa realizada pelos franchisados (por x mil euros de despesa na rede, dás-me y euros de desconto nos produtos ou serviços contratados por mim).

Para além dos aspectos já referidos, podemos simplesmente estar perante o facto de o franchisador não ser competente nesta matéria. Afinal os franchisadores são compostos e liderados por pessoas, humanos como todos os restantes que habitam na terra, e não são franchisadores simplesmente porque são mais inteligentes ou competentes, muitas vezes são porque estavam no sítio certo na hora certa, porque tinham a capacidade financeira para agarrar uma determinada oportunidade, ou porque calharam a conhecer as pessoas certas. Pelo que podem também ser os maiores incompetentes em diversas matérias, e com isto arrastar os franchisados para um caminho sem futuro.

Conforme já referí em posts anteriores, não considero que o franchising seja o melhor modelo para se ter acesso ao capital, trabalho ou conhecimento (ver post Negócios em Franchising: Bom? Máu? Para quem?), pelo que não será a melhor opção para pessoas empreendedoras verdadeiramente competitivas e empenhadas em desenvolver projectos sustentáveis a médio, longo prazo.

Expectativa 3: um franchisador terá mais capacidade de inovar e adaptar o modelo de negócio as novas realidades do que eu individualmente.

Realidade: os fundamentos do planeamento estratégico não são nem ensinados de uma forma sistemática nas faculdades de gestão em Portugal, nem do conhecimento da grande maioria dos profissionais que tenho encontrado nas pequenas e médias empresas Portuguesas.

Felizmente, uma cada vez maior internacionalização dos nossos quadros de todo, a par da integração em multinacionais de referência, faz com que um número significativo de Portuguêses começe a adquirir competências de planeamento estratégico, ao mais alto nível internacional.

Não são estas as pessoas que encontrei na maioria dos franchisadores Portugueses.

Assim, algumas ideias base como ter informação de gestão fiável, ouvir os clientes de forma sistemática e regular, avaliar satisfação com os serviços, estudar de forma séria a emergência ou evolução dos concorrentes, e a busca de novas oportunidades de negócio como parte integrante da dinâmica organizacional, sendo algo relativamente óbvio para muitos quadros de multinacionais, não faz sequer parte das preocupações básicas da generalidade dos franchisadores, e aqueles que têm estas preocupações nem fazem ideia de por onde começar.

Há alguns que procuram consultores para os ajudar nestes e outros temas. Consultores "especializados em franchising", mas a realidade é que muitos destes consultores trazem competências em aspectos muito operacionais, faltando-lhes claramente a componente estratégica que é aquela que dá sustentabilidade a médio longo prazo a um projecto.

Assim, um empreendedor que tenha em si aquele conhecimento que nos coloca numa observação constante do mundo, dos comportamentos, das tendências, provavelmente terá uma capacidade de imprimir inovação no seu negócio a um nível que muitos franchisadores não conseguirão.

Conheço diversos casos em que pessoas deste perfil acabam por ser motores de inovação em redes de franquia, numa situação em que das duas uma: ou o franchisador viu aqui uma oportunidade e deu espaço a estas pessoas para partilhar o seu valor com a rede, ou o franchisador viu estas pessoas como uma ameaça ao seu poder e ascendente sobre os franchisados e as marginalizou e silenciou de modo a não comprometer a visão falsa de que o franchisador "sabe tudo".

Por fim, a importância desproporcionada (quase fundamentalista) que se dá à consistência (todas as unidades no franchising são clones) acaba completamente com qualquer capacidade do franchisado inovar, ou seja, de se adaptar caso o franchisador escolha um rumo insustentável, ou caso a sua geografia específica apresente oportunidades e desafios diferentes da generalidade das geografias onde o franchisador realiza as suas provas de conceito.

Também, o crescimento da rede coloca desafios tais em termos de consistência, que a partir do momento em que a rede passa o pulo inicial de crescimento e o franchisador começa a ficar assoberbado com as novas aberturas, a inovação simplesmente morre, e todo o foco é replicar um modelo que até já pode estar ultrapassado.

Em conclusão, não é no franchising que se conseguem os melhores níveis de inovação.


Assim, de facto estou decepcionado com o franchising na medida em que os casos que tenho vindo a conheçer são de vendedores que têm como grande mérito vender uma ideia a alguém, muitas vezes desprovidos das capacidades necessárias para a executar.

Eu aprendi que o sucesso empresarial vem de uma premissa fundamental: cumprir com o que se promete. Se prometo vender os melhores pasteis de bacalhau do universo, tenho que o cumprir.

Eu não me revejo num modelo em que criamos uma marca com um grafismo extraordinário, um monte de vendedores entusiastas, uma loja bonita e numa boa lcalização, e que atraímos as pessoas a comprar os melhores pasteis de bacalhau, e nem sabemos como os fazer, e muitas vezes os pasteis nem levam bacalhau.

Para mim isto é vender a banha da cobra. É um negócio circunstancial de ocasião, para grandes ganhos a curto prazo sustentado em investimentos mínimos, para expremer enquanto der e depois passar adiante.

Também é uma forma de se ganhar dinheiro, mas simplesmente é uma forma que não é compatível com a minha base de valores, aspirações e ideia de sucesso.

Esta realidade de vendas à pressão, descreve muitos dos franchisings existentes, e por isso estou decepcionado.

NOTA: este post aborda sobretudo os franchisings fundamentalmente de serviços, pois no caso dos franchisings de produtos temos outro tipo de realidades, que já abordei parcialmente em posts anteriores.

1 abraço,
Angatú Guarini (pseudónimo)

Contextualização do Franchising em Portugal

Perante os inúmeros artigos sobre como escolher um franchising (inclusive os escritos por mim), a pergunta que mais me tem sido dirigida é: "como é que eu sei o que é suficiente?"

Por exemplo: O franchisador tem capacidade para prestar apoio de marketing?

Se o candidato é novo ao mundo do franchising, é muito provável que não consiga saber o que é ou não suficiente.

Por absurdo, a lua é perto ou longe? Depende, se comparamos com a distancia ao Sol ou à cidade vizinha.
Muitas vezes esquecemo-nos que a noção de dimensão é relativa, ao que é necessário definir um padrão de medida.

Assim, decidi contextualizar o mercado.

Em primeiro há que ter consciência que Portugal é um país de 10 milhões de habitantes, com um PIB per capita de cerca de 18.500 EUR. Comparando com os Estados Unidos da América, o país embrião de muitos dos negócios em franchising de sucesso, temos um país com 309 milhões de habitantes e um PIB per capita de cerca de 47.000 USD.

Daqui podemos fazer uma conta simples.

Se considerarmos que nos EUA um negócio se dirige à classe média (rendimentos entre 30.000 a 40.000 USD / ano), facilmente chegamos à conclusão que temos um mercado potencial de mais de 150 milhões de habitantes. Mesmo que decidamos dividir o país em 3 mercados (costa ocidental, centro, costa oriental), podemos ter 3 master franchisadores a endereçar um mercado potencial de 50 milhões de consumidores.

Se considerarmos ainda que cada unidade franchisada tem o potencial para endereçar 1000 novos consumidores / ano, podemos estar a falar de um negócio que facilmente poderá sustentar 5000 unidades franquiadas por um mínimo de 5 anos.

Tudo isto são contas muito por baixo, mas dão para chegar a uma grande conclusão: qualquer negócio que se monte neste mercado tem uma escala brutal, que permite investimentos em tecnologia, conhecimento e inovação brutais, pois quando diluidos por todas estas unidades representam valores mínimos.

Agora se considerarmos que um recurso qualificado custa tanto em Portugal como nos EUA, que um sistema informático custa tanto em Portugal como nos EUA, e que um conjunto de outros custos de estrutura estão relativamente alinhados quando comparando Portugal com os EUA, facilmente percebemos que não podemos esperar o mesmo tipo de desempenho de qualquer negócio que se monte em Portugal, que esperaríamos de um negócio semelhante nos EUA.

Esta é uma realidade inegável, que em minha opinião define a péssima qualidade da generalidade dos franchising que se encontram em Portugal.

Mesmo que tenhamos um franchisador mais sonhador, a realidade mostrará que certas ideias mais expansionistas simplesmente não são sustentáveis apenas com o mercado Português.

Isto leva a diversos tipos de comportamentos:

• Temos franchisadores que abrem unidades sem parar, levando a canibalização entre franchisados por apercebem-se que ganham mais com a abertura de novas unidades do que com a manutenção em funcionamento das existentes;
• Outros simplesmente resumem-se a dar uma marca e produtos para vender, sem mais valor acrescentado, assemelhando a sua oferta mais à criação de uma rede de agentes do que um franchising , sem que exista verdaderiamente inovação, saber fazer ou um conceito inovador;
• Outros focam-se em internacionalizar o mais rapido possível.

Temos também os casos de master-franchisings de grandes marcas internacionais, em que aí a responsabilidade do master-franchisador em Portugal é apenas transmitir o conhecimento e inovação que recebe da sede internacional (não estou aqui a falar de qualquer marca que esteja em um ou dois outros paises eurupeus, mas sim de marcas verdadeiramente globais).

Apenas no terceiro caso se pode esperar alguma qualidade, bem como no caso das "grandes" marcas internacionais, pois nas restantes, é simplesmente economicamente inviável conseguir sustentar um negócio de sucesso para os franchisados por vários anos. 

A corroborar este facto há a realidade de muitas das grandes marcas globais atribuirem todo o território de Portugal a um franchisador que denominam "area developer", o qual desenvolve uma rede em Portugal assente exclusivamente em unidades próprias.

Ou seja, o mercado Português é de facto muito pequeno (quer em dermos demográficos, quer em termos financeiros) para sustentar um projecto bem estruturado.

Por isso não é de surpreender quer a enorme quantidade de más experiências de franchisados em Portugal (infelizmente ainda com pouca vóz, e intencionalmente omitidos pelos franchisadores que continuam a vernder unidades em cima da omissão da quantidade de insucessos que promovem), quer a quantidade cada vez maior de pessoas que tendo uma boa ideia, procuram parceiros para a desenvolver como uma rede de unidades próprias, fugindo ao franchising como modelo de crescimento.

Tenho recebido diversos contactos face à minha iniciativa de criar este blog, perguntando quem são os bons franchisadores em Portugal, quais os melhores sectores de negócio, mas também recebo muitas perguntas sobre bons advogados em franchising para resolver casos de franchisados que já estão à beira da ruína.

Há que ter consciência do contexto económico-social Português.

São de facto abundantes os maus franchisadores. São todos liderados por pessoas sem excrúpulos ou ética? Não. Há concerteza muitas pessoas boas e bem intencionadas nos "maus franchisadores", mas muitos deles não têm consciência do contexto macro em que estão inseridos, e dessa forma não estão minimamente preparados para a evolução que o seu negócio terá, e especificamente para o desafio de dar estrutura a um negócio que nunca terá a escala de negócios semelhantes noutras geografias.

Assim, é também necessário que os candidatos a franchisados descam à terra nas suas expectativas acerca dos franchisadores: os franchisadores não são donos de formulas milagrosas que darão a garantia de sucesso. Podem dar a estrutura básica para o arranque do negócio, mas a responsabilidade pelo sucesso caberá inteiramente ao franchisado.

1 abraço!

Angatú