segunda-feira, 31 de maio de 2010

Comunicação na empresa e os "problemas de pessoas"

Quantas vezes ouviram os gestores dizer: "o que me dá mais trabalho é gerir as pessoas!"
Quando pensamos que está tudo bem, aparece mais qualquer coisa.
De facto, mais ainda em empresas de serviços, as questões com as pessoas são centrais no trabalho do gestor. Afinal, o serviço é construído pelas pessoas (nossos colaboradores) em conjunto com o cliente após a venda, pelo que a pessoa faz parte dos atributos do serviço, e como tal a sua disposição influencia dramaticamente a experiencia do cliente com a nossa empresa.
Mas tenho verificado que também muitas vezes, os problemas de pessoas poderiam bem ser minimizados, ou melhor, há problemas de pessoas, que não deveriam ser um problema dentro da empresa.
Estou a falar daqueles que derivam apenas de falta, excesso, ou simplesmente desalinhamento na comunicação. Há muita literatura a falar dos diferentes estilos comportamentais e dos diferentes estilos de comunicação. De como interpretarmos determinado estilo, ou nos adaptarmos ao estilo de alguém.
Mas aqui, como em muitos outros casos, tenho observado que se coloca muito esforço na resolução dos sintomas, sem entender as causas de base.
Em diversos casos que observei, a raiz do problema assentava na falta de um ingrediente básico: valores e cultura.
Lá dirão alguns: lá vem este sujeito falar de coisas estratosféricas.
Pois posso a explicar de forma simples. Numa empresa deveria haver 2 coisas muito simples: um propósito comum compreendido por todos os seus colaboradores, e a certeza de que o que move cada um é a prossecução desse propósito comum.
Concordam? Acredito que sim. Mas será que isto acontece com naturalidade nas empresas?
Digo-vos que não.

No caso do propósito comum, para além das empresas que estão no mercado sem visão, há também aquelas que tendo-a não a conseguem traduzir à realidade específica de cada colaborador na empresa, tornando essa estratégia em acção, através da explicação de como em cada pormenor o colaborador mais simples pode de facto "executar a estratégia".

Há também o caso específico das empresas que apenas estão a começar, e em que ainda não há espírito de grupo, nem sentido de identidade comum, pelo que nestas é fundamental que desde o primeiro dia o "líder" de topo invista seriamente na criação deste sentido comum.

Há por fim os casos de empresas com excesso de imaturidade, em que seja por colaboradores (gestores de pessoas e colaboradores individuais) excessivamente jovens, ou por colaboradores com pouca rodagem de funções em que se tenham sentido interdependentes, onde há alguma dificuldade em fazer aquela transição típica da "pós-adolescência", em que dependemos todos uns dos outros, e temos que aprender a engolir alguns sapos, a fim de todos juntos atingirmos um propósito maior que nos beneficiará a todos.

Seja em que caso for, o facto é que não é nada anormal encontrar empresas em que as pessoas apenas executam tarefas, mas sem ter qualquer ideia de para onde caminham, pelo que é normal que por vezes andem às voltas, e batam contra as paredes, o que leva a que os seus "chefes" se vejam na necessidade de os "alinhar", "corrigir", ou até "repreender". E está certo que tudo isto aconteça, mas será que muitos dos problemas não têm simplesmente a ver com o facto de as pessoas não compreenderem a missão da empresa e o seu papel nela? Aí, talvez se prevenissem muitos problemas, se investissem mais em garantir que todos compreendem essa missão, em particular os gestores, para que sejam um exemplo vivo dela.
Acredito que isto preveniria muitos problemas! E é bem mais simples de fazer do que muitos fazem crer. Não são precisas horas de consultores e semanas de trabalho. Basta a vontade dos responsáveis máximos da empresa.
Mas ainda só falei to primeiro ponto! Falta o segundo: a certeza de que o que move cada um é a execução dessa missão. Aí, tenho uma fórmula simples e fria: na empresa tratamos de problemas que afectem os 3 senhores (Ver o post: Os 3 Senhores do Gestor). Por isso, nos problemas que afectam os 3 senhores temos que ser duros e firmes.
Mas ser duro com um problema, não tem nada de pessoal, e muitas vezes nas empresas confunde-se a situação e as suas causas, com os interlocutores.
Exemplo: havia uma tarefa para fazer e a pessoa supostamente responsável não a fez a tempo.

O que fazer? Dar-lhe uma descasca de a deixar no chão?! Não. Será que a pessoa não fez porque se está nas tintas, ou porque não teve condições para fazer?
O trabalho de um gestor de pessoas no mundo dos serviços, passa sobretudo por assegurar todas as condições de trabalho necessárias aos colaboradores que estão em frente ao cliente, para que assegurem o nível de serviço pretendido pela empresa.

Por isso, se o problema é comportamental, ou houve falha no recrutamento (Ver post: Recrutar bem é uma questão de sorte?), ou provavelmente não foi resolvido o ponto 1 já referido neste post. Se o ponto 1 foi convenientemente endereçado e o processo de recrutamento foi conduzido com o devido cuidado, provavelmente faltaram condições.

Aí, superior e colaborador têm que ter o seguinte em mente: ser duro com o problema, e brando com a pessoa. Não é uma questão pessoal, por isso nem se deve agredir a pessoa, nem deixar passar por receio de lhe ferir a susceptibilidade. Há que abordar frontalmente o problema, e colaborativamente entre supervisor e colaborador, encontrar solução (ferramentas) para que não se repita.

Aqui a principal dificuldade está em ambos (supervisores e colaboradores) se lembrarem que são profissionais, unidos por uma missão, e que não há questões pessoais. Também aqui há um papel determinante dos líderes de topo da organização, em assegurar um clima aberto e transparente, e em que jogadas pessoais não sejam toleradas. Há que salvaguardar a legitimidade de quem gere na primeira linha de tomar decisões sobre a equipa, mas há também que implementar mecanismos de controlo dos "egos" que assegurem que efectivamente todos abordam as questões no interesse dos 3 senhores.

Colaboradores e gestores entenderem isto, e líderes serem defensores e exemplos destes 2 princípios, pode minimizar muitos dos problemas de pessoas, e optimizar a comunicação da empresa.

Missão bem definida, e algumas regras de base para a comunicação baseadas nos valores da empresa, como seja “ser duro com o problema, e brando com a pessoa” (Ler mais sobre valores em: O estado dos valores e da ética), podem fazer com que a comunicação flua mais facilmente e os problemas de pessoas que sejam de natureza "pessoal" fiquem cada vez mais fora do âmbito da empresa.

Abraço!

quarta-feira, 19 de maio de 2010

Como escolher um sócio?

Parte fundamental do sucesso (e muitas vezes do insucesso) das pequenas e microempresas, é o esquema de participações societárias escolhido, especificamente no que toca a selecção das pessoas específicas com quem constituir sociedade.

Eu, apesar de ter lido muitos casos de estudo e artigos sobre o factores de sucesso e insucesso em empresas familiares, e mesmo tendo toda a teoria na ponta da língua, quando chegou a hora H, deixei a emoção tomar conta, e não escolhi de acordo com o que aprendi serem as boas práticas.

Achamos sempre que no nosso caso em específico, poderá ser diferente. E face à ansiedade de uma situação tão nova como é abrir a nossa primeira empresa, a emoção acaba tomar conta da decisão.

Por isso decidi escrever este post a partilhar convosco o que aprendi sobre “sócios”.

Provavelmente não o vão seguir numa fase inicial, mas o estar consciente poderá prevenir muitas dores de cabeça futuras, sobretudo no caso de este vosso projecto não correr tão bem como projectaram inicialmente (algo cada vez mais frequente num contexto tão complexo como o que vivemos hoje).

Então há que seguir uma regra muito simples na escolha dos sócios com quem embarcaremos numa aventura tão complexa como criar um novo negócio.

Só há 3 boas razões para ter alguém como sócio: acesso ao capital, acesso ao trabalho, ou acesso ao conhecimento.

Se tens as 3 coisas, não há nenhuma boa razão para meteres um sócio no teu projecto.

Porquê estas 3 coisas? Porque são os ingredientes necessários para um projecto funcionar. Temos o capital necessário ao investimento, a disponibilidade para executar o projecto, e o conhecimento de como o executar, o resultado será o sucesso.

Mas o facto é que muitas vezes não temos todos estes ingredientes, ou temos alguns deles apenas parcialmente, pelo que para realizar os nossos projectos, necessitamos de sócios.

Assim, deveremos procurar nos nossos sócios os recursos que não possuímos. Por exemplo podemos ter algum capital, mas não ser suficiente. Aí temos que arranjar um sócio de capital.

Ou por exemplo, podemos ter o capital e o trabalho, mas não ter o conhecimento.
Neste caso, a opção pode ser ter como sócio de conhecimento um franchisador. Sim, sócio! Se olharem bem, o franchisador acabará por ser um "sócio", pois tem participação nos vossos resultados, tem voto em diversas materias (mais até que muitos sócios), com a enorme vantagem de não ter qualquer responsabilidade financeira ou legal - só fica com a parte boa!

Mas será que este esquema é suficiente? Claro que não, a escolha de um sócio é muito mais complexo que isto e há muitas outras variáveis a serem consideradas. Mas levar estes aspectos em atenção pode prevenir muitas situações de risco futuro.

Ter sócios que se complementem, ter logo à partida bem claro qual a mais-valia de cada um, estruturar a sociedade de acordo com o valor relativo que cada um trás às 3 necessidades básicas da empresa, é um excelente ponto de partida! Verão que só este critério já tornará muito escassos os potenciais candidatos a sócios.

Eu pessoalmente, acho fundamental acrescentar um aspecto comportamental: considerar também que apenas posso ter como sócio pessoas que partilhem da mesma estrutura básica de valores que considero fundamental à condução de negócios (ver o meu primeiro post em Janeiro de 2010).

Reforço que este é apenas um ponto de partida, mas é fundamental quando escolhemos alguém com quem partilharemos tantas coisas por tanto tempo (serão muitas responsabilidades ao longo de vários anos), que sejamos criteriosos.

Afinal, trata-se quase de um casamento! Em minha opinião escolher um sócio, é bem mais complexo que escolher uma esposa, pois no caso do casamento muitas das decisões conjuntas ficam entre os 2 membros do casal, e afectam sobretudo aos dois. Só quando há filhos, começa a haver outros implicados nas decisões tomadas.

No caso da empresa, há logo à partida os potenciais cônjuges dos sócios (cuidado com os regimes de casamento, pois em casos de comunhão total de bens ou de adquiridos, podem pensar que estão a escolher um sócio, e acabar por vir outro anexado), para além de todos os outros “stakeholders”: colaboradores, clientes, financiadores, fornecedores, parceiros, etc…

Aqui as consequências de desalinhamentos podem ser bem mais devastadores do que os naturais arrufos e desalinhamentos dentro do casal.

Por fim quero lembrar que sendo a escolha de um sócio tão crítica, cair em erros tão típicos por exemplo em processos de recrutamento como sejam: por pressão de tempo, de terceiros, ou de factores emocionais, escolher o menos mau; pode ter um resultado catastrófico.

Começar um projecto logo com uma escolha medíocre de sócios, torna muito provável que o projecto nunca passe de um desempenho medíocre.

É verdade que a arte da gestão está em equilibrar solicitações e necessidades sempre superiores aos recursos e possibilidades que temos. Nunca haverá uma situação ideal, pelo que há que definir mínimos e assumir compromissos.

Mas escolher alguém que “até nem é bem o que preciso”, mas porque é amigo, familiar, simpático, disponível, ou outra coisa qualquer que não tem nada a ver com o que é necessário para o negócio na perspectiva dos 3 ingredientes básicos, não tem nada a ver com escolher alguém que tem o “mínimo” conhecimento que preciso.

Escolham com critério os vossos sócios, e não vão pelos mais óbvios como sejam família ou amigos (ver post sobre gestão de empresas familiares)! Que o vosso negócio não seja mais um dos muitos a morrer por já ter nascido torto.

Abraço, e bons negócios!

quarta-feira, 5 de maio de 2010

Franchising e Legislação

As últimas semanas têm sido uma fantástica viagem de descoberta do enquandramento legal do franchising.
Vemos imensas redes a aparecer e a crescer, ouvimos casos de sucesso e casos que poderiam ser de polícia, mas a questão é: será que o que se passa com o franchising em Portugal é legal? É legítimo?

Andes de prosseguir, duas questões de enquadramento:
   - a generalidade dos franchisados entram nas redes de franchising como primeira experiencia empresarial, tendo na sua maioria pouca ou nenhuma experiência prévia como gestores de empresas ou empreendedores;
   - existem inúmeros casos de abuso de posição dominante por parte de franchisadores em relação aos seus franchisados, muito derivado por um lado, da "ignorância" natural dos franchisados pelas razões apresentadas no ponto anterior, e por outro da "ignorância" associada à inexperiência de muitos dos promotores por trás das estruturas franchisadoras ou (infelizmente em números relevantes) fruto da soberba ou falta de ética dessas mesmas pessoas.

(para melhor enquadramento, sugiro a leitura neste blog do post "Como escolher um franchising" )
Então e que situações observamos? Há de tudo. Desde o franchisador obrigar os franchisados a cumprir os preços definidos centralmente, obrigar os franchisados a comprar ao franchisador produtos ou serviços que nada têm a ver com o objecto da franquia, franchisadores olharem os franchisados como um negócio, aproveitando todas as oportunidades para ganharem dinheiro com eles, os franchisadores obrigarem a acesso abusivo sobre informações protegidas pela legislação de protecção de dados pessoais...

Tudo isto claro com o argumento da uniformidade da rede e a garantia de qualidade!

Mas sabem que há limites ao que é legítimo fornecer ter acesso?

Muitas vezes ouvi de fraqnchisadores que a actividade de franchising representava uma excepção no ambito das várias áreas legais envolvidas nas relações comerciais entre empresas, visto que havia que proteger o saber fazer e a propriedade intelectual do franchisador.

Pois de facto é assim. Então qual o problema?

A grande questão é:
   - até que ponto existe realmente um saber fazer e propriedade intelectual naquilo que o franchisador fornece ou controla?

Muitas vezes a saída mais fácil é o franchisador dizer que fornece e faz tudo, e que assim assegura ao franchisado o cumprimento do modelo operativo do negócio. E como ele próprio conheçe mal o negócio, quer ver tudo e ter acesso a tudo por um lado porque não sabe de facto quais os KPI críticos do negócio, e por outro porque só assim tem a certeza que ganha todos os euros que quer.
Mas o franchising é transmissão de conhecimento, ou seja, o franchisador deveria ter a capacidade de definir regras, deixando ao franchisado a sua execução, e controlando a jusante que as regras foram cumpridas. Mas se o próprio franchisador não tem a capacidade de sistematizar o conhecimento, se não compreende as reais condicionantes em que o negócio se desenvolve (o seu processo produtivo e os KPI), se não compreende o contexto competitivo do seu negócio, como é que ele pode "ensinar" o franchisado a replicar seja o que for? Voltamos ao mesmo: "eu forneço tudo, e tu não tens que te preocupar com nada"... isto não é franchising.
Na visão do franchisador menos preparado (ou menos sério), até a decisão sobre o tamanho das unhas que o franchisado deve ter, se enquadra na defesa da imagem da rede e na defesa da sua propriedade intelectual, devendo ser ele próprio a cortar as unhas e a fornecer os alicates.

Pois, digo-vos que há limites. Há imensa legislação em diversas áreas do direito que limitam as especificidades do franchising, pelo que o que o franchisador diz ou acha, ou até escreve em contratos, não se pode sobrepor ao que a legislação diz sobre o assunto.

E porque há tantos abusos?

Em minha opinião por 3 questões fundamentais:
   - falta de preparação (e muitas vezes de ética) por parte dos franchisadores, que pensam ter encontrado a galinha dos ovos de ouro, em que podem desenvolver um mercado cativo (a rede de franqueados) do qual podem espremer as receitas que quiserem, pois têm nos franchisados clientes que não têm opção de escolha, e assim conseguir o sucesso que não alcançariam se tivessem que competir livremente no mercado.
   - em alguns casos em que não havendo a falta de ética ou ganância desmesurada por parte do franchisador, acaba por haver muita ignorância sobre o real enquadramento legal da sua actividade, ou muita falta de preparação dos seus profissionais, em que muitas vezes se fazem opções ou tomam decisões sem o adequado aconselhamento jurídico ou sem consciência do que realmente é o negócio do franchising;
   - por fim, muito pela fragilidade dos candidados a franchisados, pela sua inexperiência e consequênte ignorância.

Mas ouvi dizer a alguns franchisadores que a maioria dos franchisados são "xicos-espertos" que só querem corromper o sistema, e por isso têm que fechar as regras.

Pois é verdade também, mas a solução não pode passar por criar soluções de ilegalidade ou ética duvidosa. Nestes casos, é minha opinião que o franchisador deveria:
   - em primeiro lugar ser mais exigente e criterioso na selecção dos seus franchisados, em vez de dar uma franquia a qualquer um que venha a acenar com dinheiro na mão;
   - e em segundo lugar, cabe ao franchisador desenvolver um trabalho profissional e de qualidade, em que se torne claro ao franchisado que ganha mais em estar integrado na rede, e que desse modo possa levar o franchisado a optar por cumprir as regras e contribuir para o sucesso e crescimento da marca;
   - em terceiro lugar, conhecendo bem o processo produtivo e os KPI do mesmo, criar um balanced score card de avaliação do franchisado que lhe permita expulsar da rede os que claramente não querem cumprir as regras (tendo logo à partida nos contratos de franchising, as condições de saída claramente definidas).


Infelizmente trabalhar bem, dá muito trabalho! Fazer tudo o que aqui já referi exige profissionais focados e competentes. Definir processos produtivos, identificar os KPI mais significativos, construir um balanced score card, criar os sistemas de suporte à operação e de medição dos KPI, construir logo à entrada contratos que definam as regras de saída num proposito de defesa da reputação da marca e da uniformidade da rede...

Hoje muitos querem o sucesso todo e agora, sem dar tempo aos projectos para maturarem e crescerem de forma sustentada e com qualidade. É verdade também que as dificuldades que o mercado Português apresenta no financiamento de startups são imensas, e que muitos dos franchisadores iniciam com uma muito limitada capacidade financeiram o que os obriga a todos os truques possíveis para sobreviver aos primeiros 5 anos, arrancando muitas vezes com uma equipa limitada em recursos ou pouco preparada.

Mas alguns (poucos) casos de referência e sucesso em Portugal, mostram que é possível crescer de forma sustentada e ética.

Por isso, franchisadores éticos: procurem ter uma assessoria jurídica de qualidade logo desde o arranque, procurem construir um modelo de negócio robusto e sustentável, e concerteza conseguirão as fontes de financiamento necessárias ao crescimento do vosso projecto;

E franchisados, sabendo que o custo de uma boa assessoria jurídica é muitas vezes incomportável em pequenos projectos em fase de arranque, procurem aconselhar-se com vários franchisados em várias redes de franquia, procurando aqueles que já tiveram mais que uma experiência de franchising, ou estão em redes à mais de 2 anos, para saber o que procurar e de que fugir na escolha de uma franquia.

Por fim, e se assim desejarem, deixem-me um post aqui no meu blog, e eu tratarei de dar a minha humilde opinião.

Bons negócios!