Comunicação na empresa e os "problemas de pessoas"

Quantas vezes ouviram os gestores dizer: "o que me dá mais trabalho é gerir as pessoas!"
Quando pensamos que está tudo bem, aparece mais qualquer coisa.
De facto, mais ainda em empresas de serviços, as questões com as pessoas são centrais no trabalho do gestor. Afinal, o serviço é construído pelas pessoas (nossos colaboradores) em conjunto com o cliente após a venda, pelo que a pessoa faz parte dos atributos do serviço, e como tal a sua disposição influencia dramaticamente a experiencia do cliente com a nossa empresa.
Mas tenho verificado que também muitas vezes, os problemas de pessoas poderiam bem ser minimizados, ou melhor, há problemas de pessoas, que não deveriam ser um problema dentro da empresa.
Estou a falar daqueles que derivam apenas de falta, excesso, ou simplesmente desalinhamento na comunicação. Há muita literatura a falar dos diferentes estilos comportamentais e dos diferentes estilos de comunicação. De como interpretarmos determinado estilo, ou nos adaptarmos ao estilo de alguém.
Mas aqui, como em muitos outros casos, tenho observado que se coloca muito esforço na resolução dos sintomas, sem entender as causas de base.
Em diversos casos que observei, a raiz do problema assentava na falta de um ingrediente básico: valores e cultura.
Lá dirão alguns: lá vem este sujeito falar de coisas estratosféricas.
Pois posso a explicar de forma simples. Numa empresa deveria haver 2 coisas muito simples: um propósito comum compreendido por todos os seus colaboradores, e a certeza de que o que move cada um é a prossecução desse propósito comum.
Concordam? Acredito que sim. Mas será que isto acontece com naturalidade nas empresas?
Digo-vos que não.

No caso do propósito comum, para além das empresas que estão no mercado sem visão, há também aquelas que tendo-a não a conseguem traduzir à realidade específica de cada colaborador na empresa, tornando essa estratégia em acção, através da explicação de como em cada pormenor o colaborador mais simples pode de facto "executar a estratégia".

Há também o caso específico das empresas que apenas estão a começar, e em que ainda não há espírito de grupo, nem sentido de identidade comum, pelo que nestas é fundamental que desde o primeiro dia o "líder" de topo invista seriamente na criação deste sentido comum.

Há por fim os casos de empresas com excesso de imaturidade, em que seja por colaboradores (gestores de pessoas e colaboradores individuais) excessivamente jovens, ou por colaboradores com pouca rodagem de funções em que se tenham sentido interdependentes, onde há alguma dificuldade em fazer aquela transição típica da "pós-adolescência", em que dependemos todos uns dos outros, e temos que aprender a engolir alguns sapos, a fim de todos juntos atingirmos um propósito maior que nos beneficiará a todos.

Seja em que caso for, o facto é que não é nada anormal encontrar empresas em que as pessoas apenas executam tarefas, mas sem ter qualquer ideia de para onde caminham, pelo que é normal que por vezes andem às voltas, e batam contra as paredes, o que leva a que os seus "chefes" se vejam na necessidade de os "alinhar", "corrigir", ou até "repreender". E está certo que tudo isto aconteça, mas será que muitos dos problemas não têm simplesmente a ver com o facto de as pessoas não compreenderem a missão da empresa e o seu papel nela? Aí, talvez se prevenissem muitos problemas, se investissem mais em garantir que todos compreendem essa missão, em particular os gestores, para que sejam um exemplo vivo dela.
Acredito que isto preveniria muitos problemas! E é bem mais simples de fazer do que muitos fazem crer. Não são precisas horas de consultores e semanas de trabalho. Basta a vontade dos responsáveis máximos da empresa.
Mas ainda só falei to primeiro ponto! Falta o segundo: a certeza de que o que move cada um é a execução dessa missão. Aí, tenho uma fórmula simples e fria: na empresa tratamos de problemas que afectem os 3 senhores (Ver o post: Os 3 Senhores do Gestor). Por isso, nos problemas que afectam os 3 senhores temos que ser duros e firmes.
Mas ser duro com um problema, não tem nada de pessoal, e muitas vezes nas empresas confunde-se a situação e as suas causas, com os interlocutores.
Exemplo: havia uma tarefa para fazer e a pessoa supostamente responsável não a fez a tempo.

O que fazer? Dar-lhe uma descasca de a deixar no chão?! Não. Será que a pessoa não fez porque se está nas tintas, ou porque não teve condições para fazer?
O trabalho de um gestor de pessoas no mundo dos serviços, passa sobretudo por assegurar todas as condições de trabalho necessárias aos colaboradores que estão em frente ao cliente, para que assegurem o nível de serviço pretendido pela empresa.

Por isso, se o problema é comportamental, ou houve falha no recrutamento (Ver post: Recrutar bem é uma questão de sorte?), ou provavelmente não foi resolvido o ponto 1 já referido neste post. Se o ponto 1 foi convenientemente endereçado e o processo de recrutamento foi conduzido com o devido cuidado, provavelmente faltaram condições.

Aí, superior e colaborador têm que ter o seguinte em mente: ser duro com o problema, e brando com a pessoa. Não é uma questão pessoal, por isso nem se deve agredir a pessoa, nem deixar passar por receio de lhe ferir a susceptibilidade. Há que abordar frontalmente o problema, e colaborativamente entre supervisor e colaborador, encontrar solução (ferramentas) para que não se repita.

Aqui a principal dificuldade está em ambos (supervisores e colaboradores) se lembrarem que são profissionais, unidos por uma missão, e que não há questões pessoais. Também aqui há um papel determinante dos líderes de topo da organização, em assegurar um clima aberto e transparente, e em que jogadas pessoais não sejam toleradas. Há que salvaguardar a legitimidade de quem gere na primeira linha de tomar decisões sobre a equipa, mas há também que implementar mecanismos de controlo dos "egos" que assegurem que efectivamente todos abordam as questões no interesse dos 3 senhores.

Colaboradores e gestores entenderem isto, e líderes serem defensores e exemplos destes 2 princípios, pode minimizar muitos dos problemas de pessoas, e optimizar a comunicação da empresa.

Missão bem definida, e algumas regras de base para a comunicação baseadas nos valores da empresa, como seja “ser duro com o problema, e brando com a pessoa” (Ler mais sobre valores em: O estado dos valores e da ética), podem fazer com que a comunicação flua mais facilmente e os problemas de pessoas que sejam de natureza "pessoal" fiquem cada vez mais fora do âmbito da empresa.

Abraço!