segunda-feira, 22 de novembro de 2010

Como escolher um franchising: Parte 2

Após o meu post de Janeiro de 2010 sobre lições aprendidas na escolha de um franchising (ver: Como escolher um franchising: Lições aprendidas), seguiram-se muitas conversas com amigos que me deram novas e importantes perspectivas sobre a selecção de um franchising.

Entre as conversas, surgiram os seguintes pontos:
   1 - o meu primeiro franchising/empresa vs segundas experiências e estratégias de crescimento;
   2 - estar no negócio como investidor vs estar como gerente operacional;
   3 - pequeno investimento vs grande investimento;
   4 - negócios de alta volatilidade vs negócios de baixa volatilidade;
   5 - negócios de impulso vs negócios de base instalada.

Neste post vou apenas abordar o ponto 1, e deixarei os seguintes para posts seguintes.

1: O meu primeiro franchising/empresa vs segundas experiências e estratégias de crescimento.

No post Franchising e Legislação de Maio de 2010, falei muito sobre a "ignorância" dos novos franchisados.
De facto, ser director numa grande empresa, e ter uma carreira de sucesso como gestor em grandes empresas, ou ser um técnico altamente especializado na área em que vamos comprar o franchising, não nos prepara completamente para ser um pequeno empresário.
Um amigo dizia-me um dia destes: "na grande empresa, treinam o gestor para se afastar da operação, para delegar, para gerir por KPIs, para retirar a barriga do balção e ter perspectiva, mas na pequena empresa, sobretudo na fase de arranque ou em momentos que a empresa passe por dificuldades, não há melhor solução que o proprietário encostar o umbigo no balcão".

Com isto ele falou de aspectos como o facto de na grande empresa haver uma equipa de gestão, multidisciplinar, em que o gestor têm um âmbito de intervenção bastante limitado, não tendo necessidade de ser conhecedor em detalhe de todas as áreas como sejam marketing, vendas, legal, finanças, operações, etc.
Associado ao ponto anterior, há também o facto de o gestor na grande empresa ter habitualmente uma equipa operacional qualificada em cada uma das áreas, pelo que o seu trabalho passa muito por coordenar as diversas áreas e orientar toda a equipa aos objectivos estratégicos da empresa, ou até de repensar a estratégia da empresa em face de mudanças no mercado, mas tende a afastar-se da execução.

Ora na pequena empresa, não há capacidade financeira para toda esta estrutura. E em termos de recursos humanos, há muitas vezes que assumir compromissos. Ou seja, não há capacidade para ter a equipa ideal, pelo que se opta muitas vezes por integrar elementos jovens normalmente mais polivalentes mas que têm que ser desenvolvidos, com elementos mais experientes normalmente menos flexíveis e com menor capacidade de desenvolvimento.

Em qualquer caso, tem que ser o proprietário (gestor operacional) a desenvolver essa equipa, pois não é fácil encontrar um negócio em franchising ou com capacidade financeira para pagar um gestor operacional de primeira linha, ou com um processo formativo suficiente para preparar um gestor (não proprietário) de forma adequada à correcta gestão do negócio. É portanto muitas vezes necessário o gestor, mais que estar próximo da operação (ler o post: O que faz um gestor operacional), por vezes até participar e executrar na operação.

Daí, numa primeira experiência, é muitas vezes conveniente que seja o proprietário a gerir o negócio, mesmo que o seu objectivo seja assumir uma situação de investidor com múltiplas operações em diversos sectores de actividade. Quanto mais não seja, esta primeira experiência, forçará o gestor (sobretudo aqueles provenientes de grandes empresas) a entrar no espírito da pequena empresa.

Um outro amigo dizia-me: gerir uma pequena empresa e uma grande empresa é quase igual, mas com uma grande pequena diferença:
   - na grande empresa, há sempre alguém com dinheiro suficiente para pagar o custo dos erros de gestão que alguém possa cometer, e que tem como consequência para quem os comete - no limite - o despedimento;
  - na pequena empresa, é o dono que paga esse preço, pelo que considerando que no contexto do franchising proliferam pequenas empresas de propriedade de pequenos investidores com capacidade financeira limitada, o distanciamento logo no primeiro projecto, associado ao deixar nas mãos de outro a aprendizagem e consequentemente uma capacidade de resposta mais lenta (doi sempre mais quando uma decisão pesa directamente no nosso bolso), pode ser fatal.

Se procurarem na internet, são multiplos os testemunhos que falam sobre as imensas aprendisagens da criação de uma primeira empresa. A primeira experiência empresarial é de uma riqueza única, e muito mais valiosa, e menos dolorosa para o bolso, se estivermos lá pessoalmente, mesmo que o caminho seja progressivamente abandonar esse papel.

Daí, aconselharia a que se vai entrar na sua primeira experiência empresarial, avalie bem a sua capacidade financeira e os seus objectivos. Deixe uma folga financeira adicional ao que lhe recomende qualquer franchisador, e tente entrar com mais capitais próprios que o "mínimo recomendado". Se optar por não estar à frente desse seu primeiro negócio, multiplique essas necessidades financeiras por dois.

Resumindo: se é a sua primeira experiência entre com capitais próprios com folga substancial, e se não ficar a gerir esse negócio, multiplique essa folga (ou factor de cagaço) por dois.

Daí diría que, é igualmente difícil a transição do técnico altamente qualificado que para a gerente na criação da sua própria empresa, como a transição do gestor de carreira em grande empresa para gestor "de umbigo no balcão" na pequena empresa.

Passando por esta primeira experiência, é muito mais provável que o gestor desenvolva a capacidade de treinar novos gestores operacionais, para que caso a sua estratégia passe por abrir novos negócios, assegure que os novos projectos não vão enfermar dos erros que ele próprio cometeu no primeiro, bem como que os gestores por si recrutados executem a função de gestor operacional à altura das expectativas do proprietário.

No entanto alerto, efectivamente, passado quase um ano desde que escrevi o meu primeiro post sobre como escolher um franchising, seja por via do modelo financeiro pensado para que a margem do negócio seja o salário do gestor/proprietário, seja por processos de formação ineficazes ou insuficientes, é raro encontrar hoje em Portugal um negócio que se adeque a um perfil de investidor, sobretudo se esta for a sua primeira experiência empresarial.
Tudo isto se torna mais real num contexto económico recessivo como o que actualmente se vive em Portugal, em que a probabilidade de se conseguirem atingir os resultados previstos nos planos de negócios dos franchisadores, se reduz dramaticamente.

O erro típico do gestor de multinacional (também nas palavras de um amigo): na multinacional, primeiro cria-se a estrutura para que posteriormente se desenvolvam as receitas; na pequena empresa, essa criação de estrutura, se for acompanhada com níveis de endividamento substanciais, pode sufocar a empresa perante as primeiras dificuldades e levá-la à morte.

Portanto, se é a sua primeira experiência de franchising, deixe uma margem grande para riscos inesperados! Evite ao máximo endividamento, planeie com mais cuidado as suas estratégias de saída, e considere seriamente a possibilidade de estar operacionalmente no seu negócio.

Se já teve a sua primeira experiência, e está a ler este post, das duas uma: ou a sua primeira experiência foi de sucesso e peço o seu contributo enviando-me um mail partilhando a sua experiência, ou se não correu bem e ainda não percebeu porquê, espero com este texto contribuir um pouco para que a sua próxima experiência seja muito mais bem sucedida.

Em breve, espero escrever sobre os outros pontos, no entanto desde já agradeço as sugestões, e incito aqueles que menos me conheçem a deixar as suas ideias aqui, no facebook ou por e-mail para angatu.guarini@gmail.com.

Abraço,
Angatu (Pseudónimo)

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