Como escolher um franchising? Lições aprendidas.

(O texto abaixo foi extraído e adaptado de uma entrevista que um "meio de comunicação" da área do franchising me fez.)



PERGUNTA: já vai na sua segunda experiência de franchising. O que aprendeu com a primeira?

Quando entramos neste mundo pela primeira vez, estamos sujeitos a cometer erros de avaliação, a não ter verdadeiramente a consciência do que pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Não basta ter um bom modelo de negócio para ter sucesso nos dias de hoje, pois cada vez mais o mercado reage, e copia.

Aprendi que é fundamental num franchisador alguns aspectos:
- estar realmente focado em desenvolver uma marca de referência, e garantir as os requisitos necessários para isso (criatividade, consistência, qualidade de serviço e inovação constante);
- ter uma equipa de qualidade (técnica concerteza, mas sobretudo humana), que esteja verdadeiramente focada em desenvolver e optimizar constantemente as operações;
- ter no franchisador alguém que se assume como um parceiro de negócio, ao contrario de alguém que olha o franchisado como negócio (as boas práticas apontam que o franchisador não deve ser fornecedor da rede de modo a assegurar que não há conflitos de interesses – o seu objectivo primordial deve ser desenvolver o negócio e ajudar os franchisados a replicar esse modelo de negócio. Muitas empresas criam negócios e chamam-lhes franchising, mas o que procuram é sobretudo desenvolver um canal de vendas cativo para os seus produtos, o que cria por vezes situações de monopólio para o franchisador, que face à falta de concorrência, deixa de inovar e passa a sobreviver de “consumir franchisados” sugando-lhes as margens de lucro e levando-os até a ruptura - faria mais sentido criarem uma rede de agências).

Assim, hoje procuro oportunidades que se enquadrem nestes principios. Não é uma tarefa fácil, pois entre muitos contactos e entrevistas com potenciais franchisadores, é uma excepção encontrar franchisadores que sejam verdadeiramente transparentes e sejam capazes de responder às minhas perguntas.



PERGUNTA: Fale-nos do processo de selecção que empreendeu nesta segunda oportunidade, isto claro, face às lições que retirou  da sua primeira experiência.

Houve cinco aspectos que considero eliminatórios que validei com os vários franchisings que avaliei.

O meu primeiro critério foi procurar negócios que fossem sustentáveis numa perspectiva de investidor. Ou seja, alguns modelos de franchising estão estruturados de modo a que num cenário mediano, o lucro libertado pelo negócio seja o suficiente para pagar o salário do gerente, o que implica o franchisado seja o gerente operacional do negócio. Ora eu pretendo ter mais que um negócio, logo esses franchisings ficaram logo eliminados. Há que salientar que vários franchisadores não souberam responder a esta questão, ou não conseguiram sustentar a sua resposta de que poderiam funcionar num modelo de investidor.

O segundo critério foi avaliar o seu conhecimento real do mercado e do negócio. Ex: qual é o público alvo, qual é a taxa de penetração média que têm verificado, quais os principais concorrentes, quais os vossos diferenciadores competitivos face a esses concorrentes, quais os principais critérios de escolha de localizações. Houve vários que não foram capazes de responder a nenhuma destas questões. Há muitas pessoas a lançar master franchises sem ter qualquer conhecimento da área e sem um apoio suficiente da casa mãe…

Em terceiro procurei perceber que perfil de franchisado pretendem. Ou seja, se dão uma franquia a qualquer um que apareça com dinheiro, ou se têm um perfil especifico que procuram. Esta questão vem em dois sentidos: 1º já verifiquei que a longevidade e sucesso de uma rede está directamente indexada à qualidade dos franchisados que a compõem (quem aceita qualquer um está a jogar na roleta russa, e como tal a probabilidade de sucesso também será uma roleta russa), em segundo com o objectivo de avaliar se o perfil procurado é compatível comigo. Posso ter objectivos e características que não vão de encontro ao procurado, e logo a probabilidade de eu ser feliz e ter sucesso nessa rede seria mínima.

Em quarto lugar, procurei perceber qual a qualidade humana da equipa do franchisador. A equipa já é estável ou tem grande rotatividade (pode indiciar más politicas de recursos humanos que levem a que o conhecimento não frutifique, e que promova o rápido aparecimento de cópias – quem sabe até com mais qualidade), os membros da equipa são sénior ou júnior (é bom ter a irreverência da juventude, mas é melhor se for temperada com o bom senso que só se adquire com a idade – muitos juniores podem levar-se pela teoria e paixão e entrar por caminhos sem sustentação), os membros da equipa têm currículo relevante na área (não vale de nada ter uma equipa muito sénior, mas em que ninguém tem experiencia prévia em sectores próximos que possam ter dado conhecimento aos profissionais, e que eles me possam transmitir enquanto franchisado – afinal ao comprar uma franquia, estou a comprar conhecimento), consigo encontrar pessoas no mercado que me dêem referencias profissionais positivas dos membros da equipa do franchisador (infelizmente encontramos muitas pessoas a “vender-se” por grandes gurus, quando de facto só deixaram histórias de conflito e insucesso no seu passado), etc…

Em quinto, procurei validar o plano de negócios com base na informação fornecida relativamente aos conhecimentos de mercado, validar a estrutura de custos (e que % dessa estrutura me é imposta pelo franchisador vs % de custos controlados por mim – quanto mais custos forem determinados de forma inflexível pelo franchisador, mais o franchisado estará nas mãos dele… e por isso só é de arriscar se de facto estiver certo de se colocar em boas mãos), caso a estrutura de custos seja fundamentalmente controlada pelo franchisador será que ele assume parte dos riscos de um mau arranque (por exemplo: um franchisador que faz tudo chave na mão e que fornece tudo, mas caso o negócio não consiga suportar a estrutura criada o franchisador suporta o prejuízo até que se criem as condições para o negócio se sustentar), é realmente possível encontrar profissionais de qualidade neste sector pelos valores apontados pelo franchisador (há que avaliar se a qualidade dos processos, e o grau de intervenção/autonomia dos profissionais é compatível com o perfil apontado), etc.

Naturalmente no meio de tudo isto há que avaliar se há zonas disponíveis que sejam interessantes para mim face à minha disponibilidade.

A triste conclusão, é que muitas das redes de franchising criadas em Portugal estão mal estruturadas, têm uma base estratégica muito pouco suportada, é liderada por pessoas mal preparadas, de valores dúvidosos (muito pouca trtansparência) e objectivos difusos.

Tudo isto faz com que tenha sido bastante difícil encontrar uma segunda oportunidade em franchising (gato escaldado tem medo de água fria).

No final os negócios são feitos entre pessoas, e nas relações humanas a base é a confiança, e esta constroi-se com transparência. E hoje acaba por ser sobretudo isso que procuro.