É isto mesmo!
Se lerem o meu post anterior (Focar no que podemos controlar), comentarão muitos ao ler a introdução desse artigo, que realmente a maioria dos pequenos e micro-empresários Portugueses estão numa situação muito difícil.
É que a realidade das pequenas e micro-empresas, é de empresas com uma estrutura de capitais frágil, que necessitou de se endividar fortemente na banca para conseguir abrir, o que no contexto actual, representa uma pressão extrema sobre o negócio.
Neste momento, um investidor com uma forte base de capitais próprios, encontrará em Portugal dezenas de pequenos empresários dispostos a vender as suas empresas a preço de saldo, pois estão numa situação de liquidez crítica, e o sistema financeiro simplesmente não tem condições para assumir mais risco.
Têm negócios com EBITA positivo, mas sobretudo nos casos de empresas com poucos anos de vida, ainda estão a amortizar o investimento (na maioria dos casos financiado entre 5 a 7 anos), o que na situação actual é sufocante, e leva muitos deles, para não falhar as obrigações bancárias, a falhar com fornecedores, ou a reduzir custos essenciais para as suas empresas, levando-as à ruptura por excesso de desinvestimento.
São negócios que num contexto de estabilização poderão apresentar rentabilidades muito interessantes, e cuja principal fragilidade é o acesso ao capital. Pelo que esta oportunidade de saldos de bons negócios está também limitada à janela entre o momento actual, e o momento em que conseguirem liquidar as suas dívidas derivadas do investimento inicial.
Assim, podemos dizer que Portugal está em saldos!
O preço de uma falência para um micro-empresário em Portugal é muito caro, pois apesar da legislação comercial que limita o risco financeiro ao capital social da empresa, dificilmente se realizam transacções de vulto (sobretudo com bancos e estado, mas também com alguns fornecedores), sem que se imponha como condição que os sócios da empresa entrem como avalistas. O que significa, numa situação de ruptura, o pequeno empresário ser liminarmente condenado à miséria, pois não tem direito a qualquer apoio social, perde todos os seus bens, não pode ter empréstimos bancários por 5 anos após o encerramento do processo de falência periodo ao longo do qual verá ainda penhorado até um terço dos seus rendimentos para pagamento das dividas.
Não é portanto de se estranhar, que aqueles que perante a situação explosiva em que Portugal se encontra se vêm hoje no limite, e olham para o futuro com o receio de dias ainda piores, estejam quase dispostos a doar as cotas das suas sociedades para salvarem os seus tectos!
A grande oportunidade é para quem quiser aproveitar este momento para fazer grandes consolidações em segmentos do mercado muito fragmentados, conseguindo posicionar-se como líder à escala nacional a um custo minimizado.
O grande desafio, é conhecer bem os fundamentais do negócio em que se pretende investir, para que a avaliação da contabilidade da empresa alvo de compra seja feita de forma correcta, e minimizando os riscos para o investidor. Isto é ainda mais importante para investidores estrangeiros!
Sim, sei de diversos sectores em que se formaram grupos de investimento com parceiros Portugueses e capitais estrangeiros, e que hoje procuram em Portugal compras de saldo para a criação de um grupo empresarial, consolidando o sector em causa.
É pena que em Portugal o espírito associativo seja tão pobre, em que os pequenos empresários preferem falir a partilhar o poder e a decisão com alguém. Senão, poderia ser este o caminho alternativo! Quem já opera no mercado nacional, associar-se aos seus concorrentes indirectos (no consumo, em negócios de loja de bairro, o concorrente a 20km de distancia não concorre directamente pelos mesmos clientes, pelo que se poderiam associar). Aqui tornam-se fundamentais boas práticas de "corporate governance" que infelizmente também não abundam em Portugal.
Há também a assinalar um grupo reduzido de empresas que conheço, que têm aproveitado esta oportunidade para reorganizar as suas empresas, espremendo-lhes todos os custos supérfluos, e preparando-as para o momento em que chegar o novo ciclo de crescimento. Pena mis uma vez, que no contexto das micro e pequenas empresas, e sobretudo nos sectores ligados ao consumo (serviços e produtos), estas sejam uma minoria.
Em resumo e conclusão, como em todas as situações extremas, as dificuldades são muitas, mas elas também criam muitas oportunidades. Este é um momento que transforma mercados, e quem estiver atento, e conseguir mobilizar a capacidade financeira para isso, poderá fazer excelentes negócios em Portugal!
Também, será um momento decisivo para por à prova as reais competências de gestão dos responsáveis pelas empresas. Num contexto destes, purga-se também o trigo do joio, e valida-se quem efectivamente tem uma prática de gestão sustentável.
Afinal o país não vai desaparecer do mapa! Vai passar por um processo de ajuste de nível de vida violento que poderá levar anos, o que irá baixar o nível médio de vida da maioria dos Portugueses, mas as pessoas vão continuar a viver.
Face ao enorme número de leitores estrangeiros que este blog já mobiliza, deixo-vos uma referência de uma empresa que sei estar a fazer um bom trabalho no auxílio a investidores estrangeiros que procuram oportunidades em Portugal para compra de micro e pequenas empresas. Visitem http://www.pmeconsulting.biz/ e peçam uma primeira avaliação.
Abraço a todos,
Angatu!
segunda-feira, 28 de março de 2011
quarta-feira, 23 de março de 2011
Focar no que podemos controlar
No actual contexto político e económico Português, é normal que um pequeno empresário se sinta traído pelo seu país.
Fez um plano de negócio, projectou custos e receitas, endividou-se na banca, e neste momento vê a procura no seu pequeno negócio a cair, vê dificuldade em reduzir os custos pois planeou o negócio para uma determinada estrutura de funcionamento (horários, diversidade de serviços oferecidos, localização), vê os juros bancários a subir, vê os impostos a aumentar...
É sem dúvida um momento extremamente desafiante para se ser pequeno ou micro-empresário em Portugal.
O que podemos fazer? Eu creio que mais que o diagnóstico da situação, com que somos bombardeados todos os dias nos média, esta é a pergunta que se faz necessário responder, pelo que vos deixo aqui o meu contributo.
A primeira coisa a fazer é ter consciência de que não somos os únicos a viver esta situação. Muitas empresas em Portugal hoje vivem este drama, e por isso vemos empresas a fechar todos os dias. E quais as que sobrevivem? Dizia um amigo meu em 2005 numa determinada circunstancia da minha vida pessoal em que estava extremamente frustrado: "Não são os melhores nem os mais competentes que irão sobreviver a esta situação, serão sim os mais resistentes e que melhor se adaptarem as mudanças".
Ao ouvir isto, eu como um purista e perfeccionista, dizia: "para fazer mal, mais vale não fazer!"
Hoje digo-vos, que não só me lembro muito das palavras dele, como as entendo perfeitamente. Há coisas em tudo aquilo que fazemos que são obrigatórias, e outras que são acessórias. É verdade que muitas das coisas acessórias melhoram e acrescentam valor, mas em tempos de crise temos que eliminar tudo o que é acessório para conseguirmos continuar a produzir e sobreviver.
Portanto, vamos lá à minha receita!
O que não posso controlar?
- se o governo cai;
- se as taxas de juro (euribor) sobem;
- se o país consegue pagar a divida externa;
- se a Europa se desintegra;
- se os impostos sobem;
- se o desemprego nacional sobre;
- etc...
O que posso controlar:
- se as pessoas ao serviço na minha empresa mantêm um sorriso ao atender os nossos clientes mesmo em tempo de crise;
- se apesar da crise, asseguramos que aquilo que o cliente comprou continua a ser entregue dentro dos parâmetros de qualidade normais no mercado;
- se os meus clientes conhecem bem os meus serviços;
- se na zona onde estou instalado, a população conhece a minha empresa;
- que custos na vida da empresa não têm influencia directa na degradação dos parâmetros de qualidade dos serviços entregues;
- o que posso renegociar com fornecedores em termos de descontos adicionais ou aumento de prazos de pagamento;
- se existem fornecedores substitutos que estejam a oferecer melhores condições;
- se estou a diferenciar-me perante os meus concorrentes mais directos;
- se os clientes que atendo vão satisfeitos e me recomendam;
- etc...
Ou seja, o grande desafio passa por controlar aquilo que posso controlar, e evitar encher a minha cabeça com coisas que não posso controlar.
"O que está perdido, perdido está". Por isso, se o país continuar a afundar-se, o país entrará em bancarrota: o empresário ficará sem nada; o banco ficará com incobráveis; o estrado deixará de receber impostos e ainda terá que suportar os desempregados; os fornecedores ficarão aflitos pois não só perderam um cliente como ainda por cima ficaram com dívidas incobráveis...
Ninguém quer que o país rebente! É verdade que se está a esticar a corda para além dos limites, mas se o destino for o caos, a única coisa que podemos fazer é tentar que nós sejamos os que mais tempo demorarão a morrer (entenda-se falir). Quanto mais tempo conseguirmos manter o nosso negócio a operar em condições de qualidade, mais oportunidades teremos de ver a confiança dos consumidores reemergir, a economia voltar a crescer, o desemprego cair, e o nosso negócio voltar a florescer.
A pergunta na cabeça de muitos é: "pois mais eu acho que não aguento nem 6 meses".
E a isso respondo-vos: façam tudo hoje que for possível por reduzir os custos e maximizar a vossa receita e melhorar a vossa reputação junto dos clientes. Que os poucos que ainda compram, que escolham a vossa empresa. Que todas as despesas que não se traduzem numa mais-valia relevante no serviço ao cliente (ou seja, coisas que o cliente esteja disposto a pagar mais para ter), têm que ser cortadas.
E mesmo que tal custe aos funcionários, creio que todos preferem que a empresa continue a operar em condições mais "magras" do que simplesmente entre em colapso sob o peso de custos acessórios.
Talvez se surpreendam, e daqui a um ano ainda estejam vivos.
Que muitas empresas fecharão??? Não tenho a mínima dúvida, mas algumas sobreviverão. Que as vossas estejam entre elas, e aí, face à falta de oferta (pelo fecho dos vossos concorrentes), a vossa boa reputação, estarão prontos para agarrar todas as oportunidades que um mercado em recuperação representa.
Ninguém tem que ser 100% bom, pois de facto ninguém é. Todos de uma ou outra forma cometem erros.
Este é um facto inerente a sermos humanos! Todos erramos.
Por isso, temos apenas que nos concentrar em ser um pouquinho melhores que os nossos concorrentes mais directos. Se todas as empresas à vossa volta são "muito piores", e verificarem que estão a perder clientes porque são muito caros, cortem, cortem e cortem, em tudo o que for acessório, e coloquem-se a um preço, em que as pessoas pensem: por esta pequena diferença, não vale a pena arriscar. Prefiro ir aquele que tem uma excelente reputação.
Também não entrem numa guerra de preços, pois isso não favorece ninguém. Garantam apenas que o vosso preço reflecte a qualidade da vossa oferta, mas em alinhamento com a realidade em que estão inseridos.
O que acham? Enviem-me as vossas ideias e comentários!
Abraço,
Angatu
Fez um plano de negócio, projectou custos e receitas, endividou-se na banca, e neste momento vê a procura no seu pequeno negócio a cair, vê dificuldade em reduzir os custos pois planeou o negócio para uma determinada estrutura de funcionamento (horários, diversidade de serviços oferecidos, localização), vê os juros bancários a subir, vê os impostos a aumentar...
É sem dúvida um momento extremamente desafiante para se ser pequeno ou micro-empresário em Portugal.
O que podemos fazer? Eu creio que mais que o diagnóstico da situação, com que somos bombardeados todos os dias nos média, esta é a pergunta que se faz necessário responder, pelo que vos deixo aqui o meu contributo.
A primeira coisa a fazer é ter consciência de que não somos os únicos a viver esta situação. Muitas empresas em Portugal hoje vivem este drama, e por isso vemos empresas a fechar todos os dias. E quais as que sobrevivem? Dizia um amigo meu em 2005 numa determinada circunstancia da minha vida pessoal em que estava extremamente frustrado: "Não são os melhores nem os mais competentes que irão sobreviver a esta situação, serão sim os mais resistentes e que melhor se adaptarem as mudanças".
Ao ouvir isto, eu como um purista e perfeccionista, dizia: "para fazer mal, mais vale não fazer!"
Hoje digo-vos, que não só me lembro muito das palavras dele, como as entendo perfeitamente. Há coisas em tudo aquilo que fazemos que são obrigatórias, e outras que são acessórias. É verdade que muitas das coisas acessórias melhoram e acrescentam valor, mas em tempos de crise temos que eliminar tudo o que é acessório para conseguirmos continuar a produzir e sobreviver.
Portanto, vamos lá à minha receita!
O que não posso controlar?
- se o governo cai;
- se as taxas de juro (euribor) sobem;
- se o país consegue pagar a divida externa;
- se a Europa se desintegra;
- se os impostos sobem;
- se o desemprego nacional sobre;
- etc...
O que posso controlar:
- se as pessoas ao serviço na minha empresa mantêm um sorriso ao atender os nossos clientes mesmo em tempo de crise;
- se apesar da crise, asseguramos que aquilo que o cliente comprou continua a ser entregue dentro dos parâmetros de qualidade normais no mercado;
- se os meus clientes conhecem bem os meus serviços;
- se na zona onde estou instalado, a população conhece a minha empresa;
- que custos na vida da empresa não têm influencia directa na degradação dos parâmetros de qualidade dos serviços entregues;
- o que posso renegociar com fornecedores em termos de descontos adicionais ou aumento de prazos de pagamento;
- se existem fornecedores substitutos que estejam a oferecer melhores condições;
- se estou a diferenciar-me perante os meus concorrentes mais directos;
- se os clientes que atendo vão satisfeitos e me recomendam;
- etc...
Ou seja, o grande desafio passa por controlar aquilo que posso controlar, e evitar encher a minha cabeça com coisas que não posso controlar.
"O que está perdido, perdido está". Por isso, se o país continuar a afundar-se, o país entrará em bancarrota: o empresário ficará sem nada; o banco ficará com incobráveis; o estrado deixará de receber impostos e ainda terá que suportar os desempregados; os fornecedores ficarão aflitos pois não só perderam um cliente como ainda por cima ficaram com dívidas incobráveis...
Ninguém quer que o país rebente! É verdade que se está a esticar a corda para além dos limites, mas se o destino for o caos, a única coisa que podemos fazer é tentar que nós sejamos os que mais tempo demorarão a morrer (entenda-se falir). Quanto mais tempo conseguirmos manter o nosso negócio a operar em condições de qualidade, mais oportunidades teremos de ver a confiança dos consumidores reemergir, a economia voltar a crescer, o desemprego cair, e o nosso negócio voltar a florescer.
A pergunta na cabeça de muitos é: "pois mais eu acho que não aguento nem 6 meses".
E a isso respondo-vos: façam tudo hoje que for possível por reduzir os custos e maximizar a vossa receita e melhorar a vossa reputação junto dos clientes. Que os poucos que ainda compram, que escolham a vossa empresa. Que todas as despesas que não se traduzem numa mais-valia relevante no serviço ao cliente (ou seja, coisas que o cliente esteja disposto a pagar mais para ter), têm que ser cortadas.
E mesmo que tal custe aos funcionários, creio que todos preferem que a empresa continue a operar em condições mais "magras" do que simplesmente entre em colapso sob o peso de custos acessórios.
Talvez se surpreendam, e daqui a um ano ainda estejam vivos.
Que muitas empresas fecharão??? Não tenho a mínima dúvida, mas algumas sobreviverão. Que as vossas estejam entre elas, e aí, face à falta de oferta (pelo fecho dos vossos concorrentes), a vossa boa reputação, estarão prontos para agarrar todas as oportunidades que um mercado em recuperação representa.
Ninguém tem que ser 100% bom, pois de facto ninguém é. Todos de uma ou outra forma cometem erros.
Este é um facto inerente a sermos humanos! Todos erramos.
Por isso, temos apenas que nos concentrar em ser um pouquinho melhores que os nossos concorrentes mais directos. Se todas as empresas à vossa volta são "muito piores", e verificarem que estão a perder clientes porque são muito caros, cortem, cortem e cortem, em tudo o que for acessório, e coloquem-se a um preço, em que as pessoas pensem: por esta pequena diferença, não vale a pena arriscar. Prefiro ir aquele que tem uma excelente reputação.
Também não entrem numa guerra de preços, pois isso não favorece ninguém. Garantam apenas que o vosso preço reflecte a qualidade da vossa oferta, mas em alinhamento com a realidade em que estão inseridos.
O que acham? Enviem-me as vossas ideias e comentários!
Abraço,
Angatu
quinta-feira, 17 de fevereiro de 2011
Até onde aguentam as empresas
Ouvia estes dias nas notícias sobre Portugal:
- o desemprego bateu recordes históricos no 4º trimestre de 2010;
- a violência dos cortes do estado e o pânico nos consumidores está a levar o consumo privado a valores mínimos, tendo o ajustamento do mercado sido quase instantâneo sentido com grande violência no comercio;
- a população não para de envelhecer e contrair-se, levando a demografia a índices que comprometem qualquer crescimento sustentável
PIB= Consumo Privado + Consumo Publico + Exportações - Importações
Consumo Privado = Número de Consumidores x Consumo por pessoa
Consumo por pessoa = rendimento disponível x (1-indice de poupança)
(as minhas desculpas por alguma pequena incorrecção, mas esta não é a minha área de especialidade)
- a maioria das empresas exportadoras, aquelas que fazem o maior volume, não têm verdadeiros diferenciadores competitivos que lhes permita sustentar a sua posição num mercado cada vez mais globalizado, crescendo ou circunstancialmente ou em nichos que não fazem o volume que como país necessitamos para crescer saudavelmente por pelo menos uma década;
- os Portugueses consomem muito pouco de produção nacional, e esta também não para de cair nos bens essenciais;
- as condições de financiamento das pequenas e médias empresas têm vindo a degradar-se significativamente, sendo neste momento o crédito disponível escasso.
E nós ficamos a pensar, mas que desgraça!!! Será?
Há sempre duas perspectivas sobre estas notícias.
A primeira é que a situação em Portugal é de facto realmente muito grave. Sobretudo no comércio, onde as quebras no consumo são efectivamente violentas.
Mas se ainda estamos abertos ao público, poderemos ver o outro lado. Pensemos no mercado de acções. O segredo para grandes ganhos está em conseguir perceber quando um título que está em queda, está prestes a inverter essa tendência. Portanto comprar ou no fim da queda ou no início da subida é o grande desafio.
Alguém me dizia, ao ouvir estas péssimas notícias com que comecei o meu post de hoje, que estamos enquanto economia a chegar a este ponto de inversão.
Daí, se enquanto empresas tivermos condições para manter as portas abertas ao público mais uns meses, e tivermos conseguido manter um bom padrão de serviço e qualidade, provavelmente estaremos a caminho de finalmente poder respirar um pouco de uma queda de mercado que já vem desde 2006 sempre a acentuar-se.
A grande questão na cabeça de muitos é que neste momento já estão com resultados negativos, muitos já se estão a financiar em fornecedores para aguentar, e perguntam-se até onde vai o consumo contrair, quanto mais vão observar de reduções de facturação e por quanto mais tempo, e até que ponto conseguirão sobreviver. Já há muitos a fechar, e daí os fornecedores ou fecham mais as condições de pagamento para se proteger (caso tenham uma dimensão de mercado que lhes permita isso), ou arriscam-se a que com a quebra das empresas de consumo, haja um efeito dominó e fechem empresas em sequência nos segmentos B2B.
Com algumas economias do centro da Europa a dar sinais muito positivos, na medida em que Portugal exporta muito para essas economias, devermos começar a observar um crescimento das encomendas ao longo do primeiro semestre de 2011, que se traduzirá efectivamente em resultados no segundo semestre, o que deverá fazer com que Portugal feche 2011 efectivamente com resultados negativos, mas já numa rota de crescimento que deverá trazer o dinheiro ao bolso dos consumidores em 2012 e também ai finalmente o aliviar das condições das empresas de consumo.
Neste processo teremos, em minha opinião, a inversão da curva, e associado a isso, a concretização mais violenta da lei de Darwin: a selecção natural.
Isto levará a resistência e capacidade de adaptação das empresas para além de todos os limites, mas deixa-lhes a provocação de que se conseguirem, poderem apreciar o prémio de reinar num mercado em recuperação, com menos concorrentes que tinha à alguns anos atrás, e vir a apreciar um ciclo de alguns anos de crescimento. Claro, se forem um dos sobreviventes.
Se eu estiver errado e este ano não foi o ano da inversão da curva............ ai Portugal onde vais tu parar...... o futuro será negro, pois do que observo a estrutura económica e social está a chegar aos seus limites de resistência.
Claro que no meio disto tudo, criam-se excelentes oportunidades para quem tiver muito capital líquido para investir! Pois com o sufoco da quebra do consumo e pressão dos encargos bancários, há imensas empresas interessantes à beira da ruptura apenas por problemas de tesouraria.
Bem, uma coisa é certa: os próximos meses serão de muitas decisões. Que haja uma visão de país que nos conduza a todos num caminho de sustentabilidade, que olhando para a equação do PIB, não é difícil para qualquer leigo perceber que terá obrigatoriamente que passar por:
- aumento do consumo privado mas sem recurso a dívida externa;
- continuidade da contracção do consumo público para controlo do endividamento externo;
- continuação da aposta nas exportações como alavanca a um acelerar do crescimento;
- aumento da poupança nacional com vista a alavancar mais consumo privado sem que tenhamos endividamento externo;
- aumento da produção nacional, para suster um crescimento do consumo e uma redução das importações;
- ajudava um forte crescimento demográfico para termos mais cabeças a consumir e ser mais interessante produzir no mercado interno.
Com tudo isto, aqueles que como eu possuem empresas de comércio ou serviços para consumidores, poderiam efectivamente acreditar que haverá condições para evitar a emigração e envelhecer em Portugal e manter um negócio saudável.
O que acham?
Abraço e boas leituras!
Angatu
- o desemprego bateu recordes históricos no 4º trimestre de 2010;
- a violência dos cortes do estado e o pânico nos consumidores está a levar o consumo privado a valores mínimos, tendo o ajustamento do mercado sido quase instantâneo sentido com grande violência no comercio;
- a população não para de envelhecer e contrair-se, levando a demografia a índices que comprometem qualquer crescimento sustentável
PIB= Consumo Privado + Consumo Publico + Exportações - Importações
Consumo Privado = Número de Consumidores x Consumo por pessoa
Consumo por pessoa = rendimento disponível x (1-indice de poupança)
(as minhas desculpas por alguma pequena incorrecção, mas esta não é a minha área de especialidade)
- a maioria das empresas exportadoras, aquelas que fazem o maior volume, não têm verdadeiros diferenciadores competitivos que lhes permita sustentar a sua posição num mercado cada vez mais globalizado, crescendo ou circunstancialmente ou em nichos que não fazem o volume que como país necessitamos para crescer saudavelmente por pelo menos uma década;
- os Portugueses consomem muito pouco de produção nacional, e esta também não para de cair nos bens essenciais;
- as condições de financiamento das pequenas e médias empresas têm vindo a degradar-se significativamente, sendo neste momento o crédito disponível escasso.
E nós ficamos a pensar, mas que desgraça!!! Será?
Há sempre duas perspectivas sobre estas notícias.
A primeira é que a situação em Portugal é de facto realmente muito grave. Sobretudo no comércio, onde as quebras no consumo são efectivamente violentas.
Mas se ainda estamos abertos ao público, poderemos ver o outro lado. Pensemos no mercado de acções. O segredo para grandes ganhos está em conseguir perceber quando um título que está em queda, está prestes a inverter essa tendência. Portanto comprar ou no fim da queda ou no início da subida é o grande desafio.
Alguém me dizia, ao ouvir estas péssimas notícias com que comecei o meu post de hoje, que estamos enquanto economia a chegar a este ponto de inversão.
Daí, se enquanto empresas tivermos condições para manter as portas abertas ao público mais uns meses, e tivermos conseguido manter um bom padrão de serviço e qualidade, provavelmente estaremos a caminho de finalmente poder respirar um pouco de uma queda de mercado que já vem desde 2006 sempre a acentuar-se.
A grande questão na cabeça de muitos é que neste momento já estão com resultados negativos, muitos já se estão a financiar em fornecedores para aguentar, e perguntam-se até onde vai o consumo contrair, quanto mais vão observar de reduções de facturação e por quanto mais tempo, e até que ponto conseguirão sobreviver. Já há muitos a fechar, e daí os fornecedores ou fecham mais as condições de pagamento para se proteger (caso tenham uma dimensão de mercado que lhes permita isso), ou arriscam-se a que com a quebra das empresas de consumo, haja um efeito dominó e fechem empresas em sequência nos segmentos B2B.
Com algumas economias do centro da Europa a dar sinais muito positivos, na medida em que Portugal exporta muito para essas economias, devermos começar a observar um crescimento das encomendas ao longo do primeiro semestre de 2011, que se traduzirá efectivamente em resultados no segundo semestre, o que deverá fazer com que Portugal feche 2011 efectivamente com resultados negativos, mas já numa rota de crescimento que deverá trazer o dinheiro ao bolso dos consumidores em 2012 e também ai finalmente o aliviar das condições das empresas de consumo.
Neste processo teremos, em minha opinião, a inversão da curva, e associado a isso, a concretização mais violenta da lei de Darwin: a selecção natural.
Isto levará a resistência e capacidade de adaptação das empresas para além de todos os limites, mas deixa-lhes a provocação de que se conseguirem, poderem apreciar o prémio de reinar num mercado em recuperação, com menos concorrentes que tinha à alguns anos atrás, e vir a apreciar um ciclo de alguns anos de crescimento. Claro, se forem um dos sobreviventes.
Se eu estiver errado e este ano não foi o ano da inversão da curva............ ai Portugal onde vais tu parar...... o futuro será negro, pois do que observo a estrutura económica e social está a chegar aos seus limites de resistência.
Claro que no meio disto tudo, criam-se excelentes oportunidades para quem tiver muito capital líquido para investir! Pois com o sufoco da quebra do consumo e pressão dos encargos bancários, há imensas empresas interessantes à beira da ruptura apenas por problemas de tesouraria.
Bem, uma coisa é certa: os próximos meses serão de muitas decisões. Que haja uma visão de país que nos conduza a todos num caminho de sustentabilidade, que olhando para a equação do PIB, não é difícil para qualquer leigo perceber que terá obrigatoriamente que passar por:
- aumento do consumo privado mas sem recurso a dívida externa;
- continuidade da contracção do consumo público para controlo do endividamento externo;
- continuação da aposta nas exportações como alavanca a um acelerar do crescimento;
- aumento da poupança nacional com vista a alavancar mais consumo privado sem que tenhamos endividamento externo;
- aumento da produção nacional, para suster um crescimento do consumo e uma redução das importações;
- ajudava um forte crescimento demográfico para termos mais cabeças a consumir e ser mais interessante produzir no mercado interno.
Com tudo isto, aqueles que como eu possuem empresas de comércio ou serviços para consumidores, poderiam efectivamente acreditar que haverá condições para evitar a emigração e envelhecer em Portugal e manter um negócio saudável.
O que acham?
Abraço e boas leituras!
Angatu
quarta-feira, 9 de fevereiro de 2011
O Poder do Consumidor
Neste momento em que Portugal passa uma situação de pânico generalizado, em que os consumidores se retraem, e o consumo privado cai em muitos segmentos, as empresas desmultiplicam-se em esforços e estratégias para minimizar os danos, e conseguir manter os seus volumes de vendas.
Neste esforço, vemos todo o tipo de iniciativas, e a pergunta que todos fazem é sempre a mesma: que tácticas ou técnicas de marketing e vendas produzem os melhores resultados?
Muitos tentam forçar o consumidor a decisões de impulso num gabinete de vendas, outros por lhes dar mais descontos, outros por inventar mensagens mais apelativas.
Não tenho a fórmula mágica, mas sei que não se pode negligenciar o Poder do Consumidor.
É que ele tem o poder de decidir de compra ou não, o que compra, a quem compra, quando compra, como compra, e qualquer negócio só terá sucesso no médio longo prazo se for excelente em conhecer e compreender os seus consumidores, e depois em adaptar os seus processos as novas necessidades, desejos e comportamentos desses mesmos consumidores.
E aqui há que lembrar que hoje, mais que nunca na história, o poder dos consumidores é brutal. Com a facilidade oferecida pelas tecnologias de informação e comunicação, os consumidores têm um acesso a conhecimento, experiências, opiniões sobre um determinado tema como nunca tiveram.
E mesmo aqueles segmentos que utilizam menos estas tecnologias (faixa acima dos 60 anos de idade), são cada vez mais aconselhados por filhos e netos que fazem o estudo e prospecção online pelos pais ou avós.
Daí, cada vez se encontra menos o consumidor vulnerável, ignorante, entregue nas mãos do vendedor. E mesmo quando se encontram estes, cada vez mais trocar experiencias com amigos, e são exigentes nas suas experiências de compra, pelo que se se sentirem enganados, simplesmente deixarão de aparecer, e abandonarão o seu fornecedor na maior parte dos casos sem sequer lhe dar uma satisfação, e passando a alimentar uma reputação negativa do mesmo.
Cada vez mais temos consumidores informados, e estes são cada vez mais exigentes.
Assim, tácticas ou técnicas que levem os clientes a tomar opções em que não confiam, de que não se sentem seguros, levarão a níveis de reacções negativas como nunca antes vistas, ampliadas por todo esse poder que as tecnologias de informação e comunicação hoje têm.
Em Portugal, em muitos segmentos, devido à pouca dimensão do mercado, o fenómeno da reputação online ainda não tem o impacto que vemos por exemplo no Brasil ou Estados Unidos. Mas é um fenómeno crescente.
Daí, muitos fornecedores menos éticos, face ao conservadorismo do Português, e devido à sua dificuldade em manifestar as suas posições, ao seu estado de espírito de deixa andar, ainda conseguem sobreviver é crescer de uma forma considerada impossível em muitos livros de gestão americanos.
Portanto, hoje mais que nunca, se quer que o seu consumidor lhe dê valor enquanto fornecedor, dê também valor ao seu cliente. E dar valor não significa dar descontos financeiros! Pode dar-lhe valor por exemplo, dando-lhe mais informação do que é habitual durante a prestação de um determinado serviço, ajudando-o a compreender melhor o que lhe esta a ser feito e porquê.
Isso fará com que o cliente sinta que mais que lhe terem vendido algo, que lhe ensinaram algo, e o tornam mais informado e exigente, e desse modo lhe acrescentam valor.
Em resumo, tácticas de vendas que não sejam transparentes com os clientes, a médio prazo penalizarão quem as promove. Mesmo em Portugal em que a reacção do mercado a este tipo de práticas é mais lenta.
Acrescente valor, seja transparente, e seja aí sim, também exigente com o seu cliente. O cliente tem por objectivo ter o melhor serviço pelo melhor valor, e a empresa tem por objectivo servir o melhor possível os seus clientes por um valor adequado ao serviço prestado. Isso significa que é normal que haja um preço a cobrar ao cliente, e que ele não poderá esperar ter esse serviço com a qualidade adequada a um preço nulo ou excessivamente baixo.
Em tempos de crise, fazer guerras de preços ou venda de banha de cobra, apesar de poder dar um boom nas vendas a curto prazo, acabará por reduzir o tempo de vida da sua empresa.
Abraço!
Angatu
Neste esforço, vemos todo o tipo de iniciativas, e a pergunta que todos fazem é sempre a mesma: que tácticas ou técnicas de marketing e vendas produzem os melhores resultados?
Muitos tentam forçar o consumidor a decisões de impulso num gabinete de vendas, outros por lhes dar mais descontos, outros por inventar mensagens mais apelativas.
Não tenho a fórmula mágica, mas sei que não se pode negligenciar o Poder do Consumidor.
É que ele tem o poder de decidir de compra ou não, o que compra, a quem compra, quando compra, como compra, e qualquer negócio só terá sucesso no médio longo prazo se for excelente em conhecer e compreender os seus consumidores, e depois em adaptar os seus processos as novas necessidades, desejos e comportamentos desses mesmos consumidores.
E aqui há que lembrar que hoje, mais que nunca na história, o poder dos consumidores é brutal. Com a facilidade oferecida pelas tecnologias de informação e comunicação, os consumidores têm um acesso a conhecimento, experiências, opiniões sobre um determinado tema como nunca tiveram.
E mesmo aqueles segmentos que utilizam menos estas tecnologias (faixa acima dos 60 anos de idade), são cada vez mais aconselhados por filhos e netos que fazem o estudo e prospecção online pelos pais ou avós.
Daí, cada vez se encontra menos o consumidor vulnerável, ignorante, entregue nas mãos do vendedor. E mesmo quando se encontram estes, cada vez mais trocar experiencias com amigos, e são exigentes nas suas experiências de compra, pelo que se se sentirem enganados, simplesmente deixarão de aparecer, e abandonarão o seu fornecedor na maior parte dos casos sem sequer lhe dar uma satisfação, e passando a alimentar uma reputação negativa do mesmo.
Cada vez mais temos consumidores informados, e estes são cada vez mais exigentes.
Assim, tácticas ou técnicas que levem os clientes a tomar opções em que não confiam, de que não se sentem seguros, levarão a níveis de reacções negativas como nunca antes vistas, ampliadas por todo esse poder que as tecnologias de informação e comunicação hoje têm.
Em Portugal, em muitos segmentos, devido à pouca dimensão do mercado, o fenómeno da reputação online ainda não tem o impacto que vemos por exemplo no Brasil ou Estados Unidos. Mas é um fenómeno crescente.
Daí, muitos fornecedores menos éticos, face ao conservadorismo do Português, e devido à sua dificuldade em manifestar as suas posições, ao seu estado de espírito de deixa andar, ainda conseguem sobreviver é crescer de uma forma considerada impossível em muitos livros de gestão americanos.
Portanto, hoje mais que nunca, se quer que o seu consumidor lhe dê valor enquanto fornecedor, dê também valor ao seu cliente. E dar valor não significa dar descontos financeiros! Pode dar-lhe valor por exemplo, dando-lhe mais informação do que é habitual durante a prestação de um determinado serviço, ajudando-o a compreender melhor o que lhe esta a ser feito e porquê.
Isso fará com que o cliente sinta que mais que lhe terem vendido algo, que lhe ensinaram algo, e o tornam mais informado e exigente, e desse modo lhe acrescentam valor.
Em resumo, tácticas de vendas que não sejam transparentes com os clientes, a médio prazo penalizarão quem as promove. Mesmo em Portugal em que a reacção do mercado a este tipo de práticas é mais lenta.
Acrescente valor, seja transparente, e seja aí sim, também exigente com o seu cliente. O cliente tem por objectivo ter o melhor serviço pelo melhor valor, e a empresa tem por objectivo servir o melhor possível os seus clientes por um valor adequado ao serviço prestado. Isso significa que é normal que haja um preço a cobrar ao cliente, e que ele não poderá esperar ter esse serviço com a qualidade adequada a um preço nulo ou excessivamente baixo.
Em tempos de crise, fazer guerras de preços ou venda de banha de cobra, apesar de poder dar um boom nas vendas a curto prazo, acabará por reduzir o tempo de vida da sua empresa.
Abraço!
Angatu
sexta-feira, 7 de janeiro de 2011
Top Posts de 2010 - as vossas escolhas
Passado um ano, é com satisfação que olho para trás e vejo um objectivo cumprido.
Em 2010, postei um total de 25 textos, escrevendo sobre os diversos temas que me assaltam, sobre a gestão das pequenas empresas em Portugal, e em especial sobre empresas integradas em redes de franchising.
Comecei por escrever dirigido à equipa que comigo tem trabalhado nos projectos empresariais que liderei, mas o tempo, as experiências vividas e as interpelações recebidas, fizeram-me alargar o horizonte, e utilizar este espaço também como partilha das minhas experiências, com textos dirigidos a actuais e potenciais pequenos empresários e franchisados, no sentido de os alertar para alguns dos erros que eu próprio cometi, ou erros que tomei conhecimento de outros pequenos empresários, partilhando aqui as nossas lições aprendidas num intuito de por esta via dar o meu contributo cívico para a melhoria da situação económica portuguesa, da qualidade da gestão, e do sucesso dos pequenos projectos que todos os dias vemos nascer.
O volume de leitores têm-me vindo a surpreender, não só pela quantidade, mas sobretudo pela dispersão geográfica. Efectivamente, a internet abre-nos ao mundo, e vi o meu blog ser lido neste primeiro ano da sua vida, em 10 países nos 4 cantos do mundo.
Como tributo a todos vós que visitaram o meu blog neste ano de 2010, deixo-vos aqui no inicio de 2011 o top dos posts mais lidos, para que aqueles de vós que não os tenham acompanhado, vejam o que mais tem despertado interesse na comunidade de internautas entre as ideias que tenho vindo a partilhar.
Agradeço os contributos, perguntas e sugestões que tenho recebido, e o meu desejo para 2011 é que eles se multipliquem não só entre os meus conhecidos, mas sobretudo entre os anónimos que me têm lido.
Fica então o top, que estou certo ter ideias que poderão representar contributos importantes no sentido de entender o que é preciso fazer em Portugal para como País darmos a volta por cima.
1º O que faz um gestor operacional
2º "Confiança" e o seu papel no sucesso empresarial
3º O custo da Justiça ao serviço dos incumpridores
Abraço,
Angatu
Em 2010, postei um total de 25 textos, escrevendo sobre os diversos temas que me assaltam, sobre a gestão das pequenas empresas em Portugal, e em especial sobre empresas integradas em redes de franchising.
Comecei por escrever dirigido à equipa que comigo tem trabalhado nos projectos empresariais que liderei, mas o tempo, as experiências vividas e as interpelações recebidas, fizeram-me alargar o horizonte, e utilizar este espaço também como partilha das minhas experiências, com textos dirigidos a actuais e potenciais pequenos empresários e franchisados, no sentido de os alertar para alguns dos erros que eu próprio cometi, ou erros que tomei conhecimento de outros pequenos empresários, partilhando aqui as nossas lições aprendidas num intuito de por esta via dar o meu contributo cívico para a melhoria da situação económica portuguesa, da qualidade da gestão, e do sucesso dos pequenos projectos que todos os dias vemos nascer.
O volume de leitores têm-me vindo a surpreender, não só pela quantidade, mas sobretudo pela dispersão geográfica. Efectivamente, a internet abre-nos ao mundo, e vi o meu blog ser lido neste primeiro ano da sua vida, em 10 países nos 4 cantos do mundo.
Como tributo a todos vós que visitaram o meu blog neste ano de 2010, deixo-vos aqui no inicio de 2011 o top dos posts mais lidos, para que aqueles de vós que não os tenham acompanhado, vejam o que mais tem despertado interesse na comunidade de internautas entre as ideias que tenho vindo a partilhar.
Agradeço os contributos, perguntas e sugestões que tenho recebido, e o meu desejo para 2011 é que eles se multipliquem não só entre os meus conhecidos, mas sobretudo entre os anónimos que me têm lido.
Fica então o top, que estou certo ter ideias que poderão representar contributos importantes no sentido de entender o que é preciso fazer em Portugal para como País darmos a volta por cima.
1º O que faz um gestor operacional
2º "Confiança" e o seu papel no sucesso empresarial
3º O custo da Justiça ao serviço dos incumpridores
Abraço,
Angatu
terça-feira, 4 de janeiro de 2011
A crise Portuguesa para 2011, oportunidades e seus desafios.
Ano novo vida nova! Num ano definitivamente marcado pelas medidas de austeridade em Portugal, a pior solução é ficar parado a lamentar.
Em todas as grandes crises, surgem oportunidades, e cada empresa tem que se preparar para as agarrar quando elas surgirem. Claro que o primeiro desafio, com todo o aumento da carga fiscal, é conseguir manter-se de porta aberta.
Assim, entre toda a turbulência do momento, não queria deixar de partilhar 2 sinais de oportunidade:
- redução dos encargos com segurança social para efectivos e gerentes;
- redução da oferta em diversos sectores, e concentração da procura nos sobreviventes.
O primeiro, apesar das más notícias que o novo código contributivo trás, e não se sabendo ainda exactamente como será implementado, parece-me um bom sinal a redução prevista das contribuições para a segurança social pelos gerentes de sociedades e redução também das contribuições relativas a funcionários efectivos.
Claro que há os senãos do agravamento dos encargos com segurança social para os contratados a prazo e a criação de uma contribuição sobre recibos verdes que ainda ninguém percebe muito bem como vai funcionar, ambas compreensíveis, se os tribunais em Portugal funcionassem, e se colocar um processo de despedimento por justa causa fosse célere, barato e simples (o que infelizmente está longe de ser uma realidade neste nosso país...).
Mas considerando que muitas empresas tomam a decisão de contratar a título efectivo e investir no desenvolvimento dos seus colaboradores, acho mais que justo premiar quem mesmo neste enquadramento judicial adverso toma essa decisão.
Também, face ao actual preço que um empreendedor tem que pagar pelo seu insucesso em Portugal, em que para além de ficar empenhado ao estado, aos bancos, perder tudo o que tem, ainda por cima praticamente lhe é vedado o acesso a quaisquer tipos de benefícios sociais, mesmo que a sua real situação o enquadrasse como potencial beneficiário, acho que estando de facto o empreendedor apenas entregue a si mesmo, que é legítimo que contribua menos para a segurança social pelos seus rendimentos individuais. O meu objectivo, é que este caminho me permita investir mais num PPR, pois certamente não haverão as actuais reformas quando chegar a minha vez!
O segundo sinal, parecendo cruel, acaba por ser a constataçãod a lei de darwin: não são os maiores nem os mais fortes que sobrevivem, mas sim aqueles que melhor se adaptarem à mudança.
E nesse sentido, já começo a ver nas áreas em que actuo, diversos concorrentes directos e indirectos a tombar. Não desejo a infelicidade de ninguém, até porque não estou isento de passar sérias dificuldades em 2011. Mas este fenómeno tem como consequência para os sobreviventes 2 aspectos que na minha opinião representam óptimas oportunidades:
- a concentração da procura nos fornecedores sobreviventes;
- um aumento da percepção de risco por parte dos clientes, fundamentado no receio de que o seu fornecedor possa não estar cá amanhã.
Como capitalizar o primeiro é simples: estar "em frente aos olhos" dos clientes no momento em que eles ficarem sem o seu fornecedor habitual, pois esse será um momento previligiado para captar aqueles consumidores mais conservadores e fieis. Há no entanto que ter o cuidado de assegurar que temos todas as condições para lhes deixar uma excelente primeira impressão, pois se o fizermos, esses consumidores conservadores, por serem conservadores arrastam habitualmente grupos de outros consumidores consigo, o que poderá representar um novo impulso de receitas, que no mínimo ajudará a minimizar as perdas adicionais que se esperam em 2011 face à contracção adicional do consumo privado face a 2010.
Quanto ao segundo, já dá um pouco mais de trabalho. Mas uma coisa é certa: cada vez mais os consumidores serão cautelosos, e farão questão de experimentar antes de assumir maiores compromissos, bem como cada vez mais assumirão custos acrescidos no curto prazo como opção para evitar compromissos de longo prazo.
Neste último caso, tomei recentemente conhecimento de uma situação em que um consumidor, perante uma compra potencial de 5.000 Euros, quando lhe foi oferecido 10% de desconto caso optasse por antecipar o pagamento total, preferiu abdicar desses 500 Euros, como contrapartida de manter sob seu controle o fluxo de pagamentos, e sobretudo ter a oportunidade de experimentar e facilmente desistir caso algo não lhe agrade.
Claro que estas situações colocam ainda mais pressão sobre as equipas, sobretudo aquelas que actuam no sector dos serviços de consumo de elevado valor acrescentado. Mas, daí, a oportunidade.
Quem vencer este desafio de qualidade nestes tempos adversos, certamente apanhará uma maior quota de mercado assim que se virem alguns sinais de melhora.
Mas que isto não faça ninguém perder o foco em 2011. Espera-se um ano catastrófico para a generalidade das áreas de consumo, sobretudo nos segmentos médio e médio-baixo. Portanto, reduzir custos agressivamente, e potenciar receitas em todas as oportunidades possíveis. E assim, sobreviver o suficiente para estar no sitio certo, na hora certa, quando as oportunidades aparecerem.
Abraço do Angatu!
Em todas as grandes crises, surgem oportunidades, e cada empresa tem que se preparar para as agarrar quando elas surgirem. Claro que o primeiro desafio, com todo o aumento da carga fiscal, é conseguir manter-se de porta aberta.
Assim, entre toda a turbulência do momento, não queria deixar de partilhar 2 sinais de oportunidade:
- redução dos encargos com segurança social para efectivos e gerentes;
- redução da oferta em diversos sectores, e concentração da procura nos sobreviventes.
O primeiro, apesar das más notícias que o novo código contributivo trás, e não se sabendo ainda exactamente como será implementado, parece-me um bom sinal a redução prevista das contribuições para a segurança social pelos gerentes de sociedades e redução também das contribuições relativas a funcionários efectivos.
Claro que há os senãos do agravamento dos encargos com segurança social para os contratados a prazo e a criação de uma contribuição sobre recibos verdes que ainda ninguém percebe muito bem como vai funcionar, ambas compreensíveis, se os tribunais em Portugal funcionassem, e se colocar um processo de despedimento por justa causa fosse célere, barato e simples (o que infelizmente está longe de ser uma realidade neste nosso país...).
Mas considerando que muitas empresas tomam a decisão de contratar a título efectivo e investir no desenvolvimento dos seus colaboradores, acho mais que justo premiar quem mesmo neste enquadramento judicial adverso toma essa decisão.
Também, face ao actual preço que um empreendedor tem que pagar pelo seu insucesso em Portugal, em que para além de ficar empenhado ao estado, aos bancos, perder tudo o que tem, ainda por cima praticamente lhe é vedado o acesso a quaisquer tipos de benefícios sociais, mesmo que a sua real situação o enquadrasse como potencial beneficiário, acho que estando de facto o empreendedor apenas entregue a si mesmo, que é legítimo que contribua menos para a segurança social pelos seus rendimentos individuais. O meu objectivo, é que este caminho me permita investir mais num PPR, pois certamente não haverão as actuais reformas quando chegar a minha vez!
O segundo sinal, parecendo cruel, acaba por ser a constataçãod a lei de darwin: não são os maiores nem os mais fortes que sobrevivem, mas sim aqueles que melhor se adaptarem à mudança.
E nesse sentido, já começo a ver nas áreas em que actuo, diversos concorrentes directos e indirectos a tombar. Não desejo a infelicidade de ninguém, até porque não estou isento de passar sérias dificuldades em 2011. Mas este fenómeno tem como consequência para os sobreviventes 2 aspectos que na minha opinião representam óptimas oportunidades:
- a concentração da procura nos fornecedores sobreviventes;
- um aumento da percepção de risco por parte dos clientes, fundamentado no receio de que o seu fornecedor possa não estar cá amanhã.
Como capitalizar o primeiro é simples: estar "em frente aos olhos" dos clientes no momento em que eles ficarem sem o seu fornecedor habitual, pois esse será um momento previligiado para captar aqueles consumidores mais conservadores e fieis. Há no entanto que ter o cuidado de assegurar que temos todas as condições para lhes deixar uma excelente primeira impressão, pois se o fizermos, esses consumidores conservadores, por serem conservadores arrastam habitualmente grupos de outros consumidores consigo, o que poderá representar um novo impulso de receitas, que no mínimo ajudará a minimizar as perdas adicionais que se esperam em 2011 face à contracção adicional do consumo privado face a 2010.
Quanto ao segundo, já dá um pouco mais de trabalho. Mas uma coisa é certa: cada vez mais os consumidores serão cautelosos, e farão questão de experimentar antes de assumir maiores compromissos, bem como cada vez mais assumirão custos acrescidos no curto prazo como opção para evitar compromissos de longo prazo.
Neste último caso, tomei recentemente conhecimento de uma situação em que um consumidor, perante uma compra potencial de 5.000 Euros, quando lhe foi oferecido 10% de desconto caso optasse por antecipar o pagamento total, preferiu abdicar desses 500 Euros, como contrapartida de manter sob seu controle o fluxo de pagamentos, e sobretudo ter a oportunidade de experimentar e facilmente desistir caso algo não lhe agrade.
Claro que estas situações colocam ainda mais pressão sobre as equipas, sobretudo aquelas que actuam no sector dos serviços de consumo de elevado valor acrescentado. Mas, daí, a oportunidade.
Quem vencer este desafio de qualidade nestes tempos adversos, certamente apanhará uma maior quota de mercado assim que se virem alguns sinais de melhora.
Mas que isto não faça ninguém perder o foco em 2011. Espera-se um ano catastrófico para a generalidade das áreas de consumo, sobretudo nos segmentos médio e médio-baixo. Portanto, reduzir custos agressivamente, e potenciar receitas em todas as oportunidades possíveis. E assim, sobreviver o suficiente para estar no sitio certo, na hora certa, quando as oportunidades aparecerem.
Abraço do Angatu!
sexta-feira, 26 de novembro de 2010
Os custos a que o estado obriga uma pequena empresa
É com enorme satisfação que observo uma crescente procura do blog fora de Portugal.
No top do ranking, para além de Portugal, está hoje o Brasil seguido de muito próximo pelos EUA. No entanto o blog já é lido em 9 países para além de Portugal, espalhados por 4 continentes!
Um tema recorrente que trás leitores internacionais a páginas de Portugal é: quais os encargos imputados pelo estado às pequenas empresas, quer seja por via fiscal, quer seja por via de taxas, quer seja por via de custos derivados de obrigações legais/regulamentares.
É de facto uma reflexão muito interessante, e ainda não li nenhum artigo em que alguém fizesse uma análise integrada a uma empresa e apresentasse estas contas. Por isso, decidi-me a fazer eu próprio este exercício, usando as minhas empresas como caso de estudo.
Neste post apresentarei:
1 - quais os encargos com o trabalho imputados pela legislação laboral (fiscais e não fiscais);
2 - quais os encargos regulamentares, relacionados com o licenciamento da actividade (fiscais e não fiscais);
3 - quais os encargos fiscais directos (IVA, IRC, PEC, ...);
4 - ...
Face à extensão da análise, e face ao meu objectivo de ser tão exaustivo quanto possível, irei actualizar este post ao longo das próximas semanas, à medida em que for fazendo contas às diversas categorias, e indo de encontro às questões que entretanto me forem sendo colocadas. Também, face às medidas de austeridade anunciadas no orçamento de estado de Portugal para 2011, bem como a entrada prevista em vigor do nov código contributivo, tentarei fazer uma análise do que tal significa em termos de alterações face à realidade de 2010.
Assim, este post estará vivo ao longo dos próximos meses, sofrendo actualizações tão frequentemente quanto possível.
1 - quais os encargos com o trabalho imputados pela legislação laboral (fiscais e não fiscais);
Para começar, o ponto mais simples. Os encargos laborais.
Vou dividir aqui em 2 grupos:
- encargos suportados pela empresa;
- encargos suportados pelo trabalhador.
Os encargos básicos suportados pela empresa, por ter um trabalhador ao seu serviço, são os seguintes:
- Taxa Social Única, aplicável sobre o rendimento bruto sujeito a retenção na fonte:
- trabalhadores 23,75%;
- gerentes 21,25%.
NOTA: é isento de retenção na fonte subsídio de refeição ou de transporte até aos limites legais.
- Seguro de acidentes de trabalho: para todas as pessoas ao serviço da empresa;
- pode rondar 1% dos rendimentos globais a segurar;
- Formação e auditoria de higiene e segurança no trabalho (obrigatório para empresas com mais de X trabalhadores);
- pode rondar os 150 Euros / ano
- medicina no trabalho (obrigatório para empresas com mais de X trabalhadores);
- pode rondar os 30 a 40 Euros / pessoa / ano;
- formação profissional;
- obrigatório dar 35 horas / ano / trabalhador, de formação acreditada;
- remuneração de faltas conforme legislação:
- casamento, nascimento de filho, óbito de familiar directo, deslocação a tribunal, entre outras, são exemplos de ausências a que o trabalhador legalmente tem direito, sem perda de remuneração. Verificar a actualização do código do trabalho de 2009 para verificar este tema em detalhe;
- férias, subsídio de férias e subsídio de natal:
- o trabalhador tem direito a 2 dias de férias por cada mês trabalhado, podendo chegar a 25 caso não tenha ausências no ano anterior. No caso das ausências ao trabalho pelos motivos previstos na lei, embora possa não haver direito ao recebimento de remuneração, continua a ganhar-se direito aos dias de férias correspondentes aos dias de ausência;
- o trabalhador tem direito a subsídio de férias no valor correspondente a 2 dias de trabalho, por cada mês trabalhado na empresa (13º mês de salário);
- o trabalhador tem direito a subsídio de natal no valor correspondente a 2 dias de trabalho, por cada mês trabalhado na empresa (14º mês de salário);
- o trabalhador tem direito a 2 dias de folga por semana, podendo ser calculados em termos médios;
- o trabalhador tem direito a um período de pausa ao fim de cada período contínuo de trabalho de duração máxima de 5 horas;
- o horário normal de trabalho em Portugal é de 40 horas por semana.
NOTA: este resumo não é exaustivo, pelo que para mais detalhe se recomenda a leitura integral do código do trabalho no site da Direcção Geral do Emprego e das Relações de Trabalho: http://www.dgert.mtss.gov.pt/trabalho/trabalho_p.htm
Refiro todos este pontos, pois eles efectivamente acabam por representar custos, directos ou indirectos, por exemplo colocando limitações à organização dos horários de trabalho, obrigando à contratação de mais pessoas.
Os encargos básicos suportados pelo trabalhador, fruto de obter um rendimento de trabalho dependente de uma empresa, são os seguintes:
- Taxa Social Única, aplicável sobre o rendimento bruto sujeito a retenção na fonte:
- trabalhadores 11%;
- gerentes 10%.
NOTA: este valor acresce ao valor já suportado pela empresa, e é abatido ao rendimento bruto atribuido ao trabalhador.
- Retenção na fonte de IRS:
- existem múltiplas tabelas de retenção na fonte do imposto sobre o rendimento (IRS), consoante o trabalhador é solteiro ou casado, etc. Anualmente o governo publica as tabelas de retenção na fonte, definindo qual a percentagem do rendimento bruto que deve ser retido pela empresa e entregue ao estado.
Pode-se resumir que, entre os custos suportados pela empresa e suportados pelo trabalhador, num cenário em que a empresa não dá quaisquer benefícios, cumprindo apenas as suas obrigações legais, o custo total por hora trabalhada, é sempre superior em pelo menos 50%, relativamente ao rendimento líquido recebido pelo trabalhador, podendo facilmente chegar aos 75% se considerarmos os custos de formação, ausências, etc.
Para já vou ficar por aqui, agradecendo desde já as vossas perguntas e feedback, e comprometendo-me a tão breve quando possível actualizar este post, seja para corrigir alguma informação, seja para acrescentar as contas relativas aos restantes pontos de custos legais, fiscais e regulamentares.
Abraço!
Angatu (Pseudónimo)
No top do ranking, para além de Portugal, está hoje o Brasil seguido de muito próximo pelos EUA. No entanto o blog já é lido em 9 países para além de Portugal, espalhados por 4 continentes!
Um tema recorrente que trás leitores internacionais a páginas de Portugal é: quais os encargos imputados pelo estado às pequenas empresas, quer seja por via fiscal, quer seja por via de taxas, quer seja por via de custos derivados de obrigações legais/regulamentares.
É de facto uma reflexão muito interessante, e ainda não li nenhum artigo em que alguém fizesse uma análise integrada a uma empresa e apresentasse estas contas. Por isso, decidi-me a fazer eu próprio este exercício, usando as minhas empresas como caso de estudo.
Neste post apresentarei:
1 - quais os encargos com o trabalho imputados pela legislação laboral (fiscais e não fiscais);
2 - quais os encargos regulamentares, relacionados com o licenciamento da actividade (fiscais e não fiscais);
3 - quais os encargos fiscais directos (IVA, IRC, PEC, ...);
4 - ...
Face à extensão da análise, e face ao meu objectivo de ser tão exaustivo quanto possível, irei actualizar este post ao longo das próximas semanas, à medida em que for fazendo contas às diversas categorias, e indo de encontro às questões que entretanto me forem sendo colocadas. Também, face às medidas de austeridade anunciadas no orçamento de estado de Portugal para 2011, bem como a entrada prevista em vigor do nov código contributivo, tentarei fazer uma análise do que tal significa em termos de alterações face à realidade de 2010.
Assim, este post estará vivo ao longo dos próximos meses, sofrendo actualizações tão frequentemente quanto possível.
1 - quais os encargos com o trabalho imputados pela legislação laboral (fiscais e não fiscais);
Para começar, o ponto mais simples. Os encargos laborais.
Vou dividir aqui em 2 grupos:
- encargos suportados pela empresa;
- encargos suportados pelo trabalhador.
Os encargos básicos suportados pela empresa, por ter um trabalhador ao seu serviço, são os seguintes:
- Taxa Social Única, aplicável sobre o rendimento bruto sujeito a retenção na fonte:
- trabalhadores 23,75%;
- gerentes 21,25%.
NOTA: é isento de retenção na fonte subsídio de refeição ou de transporte até aos limites legais.
- Seguro de acidentes de trabalho: para todas as pessoas ao serviço da empresa;
- pode rondar 1% dos rendimentos globais a segurar;
- Formação e auditoria de higiene e segurança no trabalho (obrigatório para empresas com mais de X trabalhadores);
- pode rondar os 150 Euros / ano
- medicina no trabalho (obrigatório para empresas com mais de X trabalhadores);
- pode rondar os 30 a 40 Euros / pessoa / ano;
- formação profissional;
- obrigatório dar 35 horas / ano / trabalhador, de formação acreditada;
- remuneração de faltas conforme legislação:
- casamento, nascimento de filho, óbito de familiar directo, deslocação a tribunal, entre outras, são exemplos de ausências a que o trabalhador legalmente tem direito, sem perda de remuneração. Verificar a actualização do código do trabalho de 2009 para verificar este tema em detalhe;
- férias, subsídio de férias e subsídio de natal:
- o trabalhador tem direito a 2 dias de férias por cada mês trabalhado, podendo chegar a 25 caso não tenha ausências no ano anterior. No caso das ausências ao trabalho pelos motivos previstos na lei, embora possa não haver direito ao recebimento de remuneração, continua a ganhar-se direito aos dias de férias correspondentes aos dias de ausência;
- o trabalhador tem direito a subsídio de férias no valor correspondente a 2 dias de trabalho, por cada mês trabalhado na empresa (13º mês de salário);
- o trabalhador tem direito a subsídio de natal no valor correspondente a 2 dias de trabalho, por cada mês trabalhado na empresa (14º mês de salário);
- o trabalhador tem direito a 2 dias de folga por semana, podendo ser calculados em termos médios;
- o trabalhador tem direito a um período de pausa ao fim de cada período contínuo de trabalho de duração máxima de 5 horas;
- o horário normal de trabalho em Portugal é de 40 horas por semana.
NOTA: este resumo não é exaustivo, pelo que para mais detalhe se recomenda a leitura integral do código do trabalho no site da Direcção Geral do Emprego e das Relações de Trabalho: http://www.dgert.mtss.gov.pt/trabalho/trabalho_p.htm
Refiro todos este pontos, pois eles efectivamente acabam por representar custos, directos ou indirectos, por exemplo colocando limitações à organização dos horários de trabalho, obrigando à contratação de mais pessoas.
Os encargos básicos suportados pelo trabalhador, fruto de obter um rendimento de trabalho dependente de uma empresa, são os seguintes:
- Taxa Social Única, aplicável sobre o rendimento bruto sujeito a retenção na fonte:
- trabalhadores 11%;
- gerentes 10%.
NOTA: este valor acresce ao valor já suportado pela empresa, e é abatido ao rendimento bruto atribuido ao trabalhador.
- Retenção na fonte de IRS:
- existem múltiplas tabelas de retenção na fonte do imposto sobre o rendimento (IRS), consoante o trabalhador é solteiro ou casado, etc. Anualmente o governo publica as tabelas de retenção na fonte, definindo qual a percentagem do rendimento bruto que deve ser retido pela empresa e entregue ao estado.
Pode-se resumir que, entre os custos suportados pela empresa e suportados pelo trabalhador, num cenário em que a empresa não dá quaisquer benefícios, cumprindo apenas as suas obrigações legais, o custo total por hora trabalhada, é sempre superior em pelo menos 50%, relativamente ao rendimento líquido recebido pelo trabalhador, podendo facilmente chegar aos 75% se considerarmos os custos de formação, ausências, etc.
Para já vou ficar por aqui, agradecendo desde já as vossas perguntas e feedback, e comprometendo-me a tão breve quando possível actualizar este post, seja para corrigir alguma informação, seja para acrescentar as contas relativas aos restantes pontos de custos legais, fiscais e regulamentares.
Abraço!
Angatu (Pseudónimo)
segunda-feira, 22 de novembro de 2010
Como escolher um franchising: Parte 2
Após o meu post de Janeiro de 2010 sobre lições aprendidas na escolha de um franchising (ver: Como escolher um franchising: Lições aprendidas), seguiram-se muitas conversas com amigos que me deram novas e importantes perspectivas sobre a selecção de um franchising.
Entre as conversas, surgiram os seguintes pontos:
1 - o meu primeiro franchising/empresa vs segundas experiências e estratégias de crescimento;
2 - estar no negócio como investidor vs estar como gerente operacional;
3 - pequeno investimento vs grande investimento;
4 - negócios de alta volatilidade vs negócios de baixa volatilidade;
5 - negócios de impulso vs negócios de base instalada.
Neste post vou apenas abordar o ponto 1, e deixarei os seguintes para posts seguintes.
1: O meu primeiro franchising/empresa vs segundas experiências e estratégias de crescimento.
No post Franchising e Legislação de Maio de 2010, falei muito sobre a "ignorância" dos novos franchisados.
De facto, ser director numa grande empresa, e ter uma carreira de sucesso como gestor em grandes empresas, ou ser um técnico altamente especializado na área em que vamos comprar o franchising, não nos prepara completamente para ser um pequeno empresário.
Um amigo dizia-me um dia destes: "na grande empresa, treinam o gestor para se afastar da operação, para delegar, para gerir por KPIs, para retirar a barriga do balção e ter perspectiva, mas na pequena empresa, sobretudo na fase de arranque ou em momentos que a empresa passe por dificuldades, não há melhor solução que o proprietário encostar o umbigo no balcão".
Com isto ele falou de aspectos como o facto de na grande empresa haver uma equipa de gestão, multidisciplinar, em que o gestor têm um âmbito de intervenção bastante limitado, não tendo necessidade de ser conhecedor em detalhe de todas as áreas como sejam marketing, vendas, legal, finanças, operações, etc.
Associado ao ponto anterior, há também o facto de o gestor na grande empresa ter habitualmente uma equipa operacional qualificada em cada uma das áreas, pelo que o seu trabalho passa muito por coordenar as diversas áreas e orientar toda a equipa aos objectivos estratégicos da empresa, ou até de repensar a estratégia da empresa em face de mudanças no mercado, mas tende a afastar-se da execução.
Ora na pequena empresa, não há capacidade financeira para toda esta estrutura. E em termos de recursos humanos, há muitas vezes que assumir compromissos. Ou seja, não há capacidade para ter a equipa ideal, pelo que se opta muitas vezes por integrar elementos jovens normalmente mais polivalentes mas que têm que ser desenvolvidos, com elementos mais experientes normalmente menos flexíveis e com menor capacidade de desenvolvimento.
Em qualquer caso, tem que ser o proprietário (gestor operacional) a desenvolver essa equipa, pois não é fácil encontrar um negócio em franchising ou com capacidade financeira para pagar um gestor operacional de primeira linha, ou com um processo formativo suficiente para preparar um gestor (não proprietário) de forma adequada à correcta gestão do negócio. É portanto muitas vezes necessário o gestor, mais que estar próximo da operação (ler o post: O que faz um gestor operacional), por vezes até participar e executrar na operação.
Daí, numa primeira experiência, é muitas vezes conveniente que seja o proprietário a gerir o negócio, mesmo que o seu objectivo seja assumir uma situação de investidor com múltiplas operações em diversos sectores de actividade. Quanto mais não seja, esta primeira experiência, forçará o gestor (sobretudo aqueles provenientes de grandes empresas) a entrar no espírito da pequena empresa.
Um outro amigo dizia-me: gerir uma pequena empresa e uma grande empresa é quase igual, mas com uma grande pequena diferença:
- na grande empresa, há sempre alguém com dinheiro suficiente para pagar o custo dos erros de gestão que alguém possa cometer, e que tem como consequência para quem os comete - no limite - o despedimento;
- na pequena empresa, é o dono que paga esse preço, pelo que considerando que no contexto do franchising proliferam pequenas empresas de propriedade de pequenos investidores com capacidade financeira limitada, o distanciamento logo no primeiro projecto, associado ao deixar nas mãos de outro a aprendizagem e consequentemente uma capacidade de resposta mais lenta (doi sempre mais quando uma decisão pesa directamente no nosso bolso), pode ser fatal.
Se procurarem na internet, são multiplos os testemunhos que falam sobre as imensas aprendisagens da criação de uma primeira empresa. A primeira experiência empresarial é de uma riqueza única, e muito mais valiosa, e menos dolorosa para o bolso, se estivermos lá pessoalmente, mesmo que o caminho seja progressivamente abandonar esse papel.
Daí, aconselharia a que se vai entrar na sua primeira experiência empresarial, avalie bem a sua capacidade financeira e os seus objectivos. Deixe uma folga financeira adicional ao que lhe recomende qualquer franchisador, e tente entrar com mais capitais próprios que o "mínimo recomendado". Se optar por não estar à frente desse seu primeiro negócio, multiplique essas necessidades financeiras por dois.
Resumindo: se é a sua primeira experiência entre com capitais próprios com folga substancial, e se não ficar a gerir esse negócio, multiplique essa folga (ou factor de cagaço) por dois.
Daí diría que, é igualmente difícil a transição do técnico altamente qualificado que para a gerente na criação da sua própria empresa, como a transição do gestor de carreira em grande empresa para gestor "de umbigo no balcão" na pequena empresa.
Passando por esta primeira experiência, é muito mais provável que o gestor desenvolva a capacidade de treinar novos gestores operacionais, para que caso a sua estratégia passe por abrir novos negócios, assegure que os novos projectos não vão enfermar dos erros que ele próprio cometeu no primeiro, bem como que os gestores por si recrutados executem a função de gestor operacional à altura das expectativas do proprietário.
No entanto alerto, efectivamente, passado quase um ano desde que escrevi o meu primeiro post sobre como escolher um franchising, seja por via do modelo financeiro pensado para que a margem do negócio seja o salário do gestor/proprietário, seja por processos de formação ineficazes ou insuficientes, é raro encontrar hoje em Portugal um negócio que se adeque a um perfil de investidor, sobretudo se esta for a sua primeira experiência empresarial.
Tudo isto se torna mais real num contexto económico recessivo como o que actualmente se vive em Portugal, em que a probabilidade de se conseguirem atingir os resultados previstos nos planos de negócios dos franchisadores, se reduz dramaticamente.
O erro típico do gestor de multinacional (também nas palavras de um amigo): na multinacional, primeiro cria-se a estrutura para que posteriormente se desenvolvam as receitas; na pequena empresa, essa criação de estrutura, se for acompanhada com níveis de endividamento substanciais, pode sufocar a empresa perante as primeiras dificuldades e levá-la à morte.
Portanto, se é a sua primeira experiência de franchising, deixe uma margem grande para riscos inesperados! Evite ao máximo endividamento, planeie com mais cuidado as suas estratégias de saída, e considere seriamente a possibilidade de estar operacionalmente no seu negócio.
Se já teve a sua primeira experiência, e está a ler este post, das duas uma: ou a sua primeira experiência foi de sucesso e peço o seu contributo enviando-me um mail partilhando a sua experiência, ou se não correu bem e ainda não percebeu porquê, espero com este texto contribuir um pouco para que a sua próxima experiência seja muito mais bem sucedida.
Em breve, espero escrever sobre os outros pontos, no entanto desde já agradeço as sugestões, e incito aqueles que menos me conheçem a deixar as suas ideias aqui, no facebook ou por e-mail para angatu.guarini@gmail.com.
Abraço,
Angatu (Pseudónimo)
Entre as conversas, surgiram os seguintes pontos:
1 - o meu primeiro franchising/empresa vs segundas experiências e estratégias de crescimento;
2 - estar no negócio como investidor vs estar como gerente operacional;
3 - pequeno investimento vs grande investimento;
4 - negócios de alta volatilidade vs negócios de baixa volatilidade;
5 - negócios de impulso vs negócios de base instalada.
Neste post vou apenas abordar o ponto 1, e deixarei os seguintes para posts seguintes.
1: O meu primeiro franchising/empresa vs segundas experiências e estratégias de crescimento.
No post Franchising e Legislação de Maio de 2010, falei muito sobre a "ignorância" dos novos franchisados.
De facto, ser director numa grande empresa, e ter uma carreira de sucesso como gestor em grandes empresas, ou ser um técnico altamente especializado na área em que vamos comprar o franchising, não nos prepara completamente para ser um pequeno empresário.
Um amigo dizia-me um dia destes: "na grande empresa, treinam o gestor para se afastar da operação, para delegar, para gerir por KPIs, para retirar a barriga do balção e ter perspectiva, mas na pequena empresa, sobretudo na fase de arranque ou em momentos que a empresa passe por dificuldades, não há melhor solução que o proprietário encostar o umbigo no balcão".
Com isto ele falou de aspectos como o facto de na grande empresa haver uma equipa de gestão, multidisciplinar, em que o gestor têm um âmbito de intervenção bastante limitado, não tendo necessidade de ser conhecedor em detalhe de todas as áreas como sejam marketing, vendas, legal, finanças, operações, etc.
Associado ao ponto anterior, há também o facto de o gestor na grande empresa ter habitualmente uma equipa operacional qualificada em cada uma das áreas, pelo que o seu trabalho passa muito por coordenar as diversas áreas e orientar toda a equipa aos objectivos estratégicos da empresa, ou até de repensar a estratégia da empresa em face de mudanças no mercado, mas tende a afastar-se da execução.
Ora na pequena empresa, não há capacidade financeira para toda esta estrutura. E em termos de recursos humanos, há muitas vezes que assumir compromissos. Ou seja, não há capacidade para ter a equipa ideal, pelo que se opta muitas vezes por integrar elementos jovens normalmente mais polivalentes mas que têm que ser desenvolvidos, com elementos mais experientes normalmente menos flexíveis e com menor capacidade de desenvolvimento.
Em qualquer caso, tem que ser o proprietário (gestor operacional) a desenvolver essa equipa, pois não é fácil encontrar um negócio em franchising ou com capacidade financeira para pagar um gestor operacional de primeira linha, ou com um processo formativo suficiente para preparar um gestor (não proprietário) de forma adequada à correcta gestão do negócio. É portanto muitas vezes necessário o gestor, mais que estar próximo da operação (ler o post: O que faz um gestor operacional), por vezes até participar e executrar na operação.
Daí, numa primeira experiência, é muitas vezes conveniente que seja o proprietário a gerir o negócio, mesmo que o seu objectivo seja assumir uma situação de investidor com múltiplas operações em diversos sectores de actividade. Quanto mais não seja, esta primeira experiência, forçará o gestor (sobretudo aqueles provenientes de grandes empresas) a entrar no espírito da pequena empresa.
Um outro amigo dizia-me: gerir uma pequena empresa e uma grande empresa é quase igual, mas com uma grande pequena diferença:
- na grande empresa, há sempre alguém com dinheiro suficiente para pagar o custo dos erros de gestão que alguém possa cometer, e que tem como consequência para quem os comete - no limite - o despedimento;
- na pequena empresa, é o dono que paga esse preço, pelo que considerando que no contexto do franchising proliferam pequenas empresas de propriedade de pequenos investidores com capacidade financeira limitada, o distanciamento logo no primeiro projecto, associado ao deixar nas mãos de outro a aprendizagem e consequentemente uma capacidade de resposta mais lenta (doi sempre mais quando uma decisão pesa directamente no nosso bolso), pode ser fatal.
Se procurarem na internet, são multiplos os testemunhos que falam sobre as imensas aprendisagens da criação de uma primeira empresa. A primeira experiência empresarial é de uma riqueza única, e muito mais valiosa, e menos dolorosa para o bolso, se estivermos lá pessoalmente, mesmo que o caminho seja progressivamente abandonar esse papel.
Daí, aconselharia a que se vai entrar na sua primeira experiência empresarial, avalie bem a sua capacidade financeira e os seus objectivos. Deixe uma folga financeira adicional ao que lhe recomende qualquer franchisador, e tente entrar com mais capitais próprios que o "mínimo recomendado". Se optar por não estar à frente desse seu primeiro negócio, multiplique essas necessidades financeiras por dois.
Resumindo: se é a sua primeira experiência entre com capitais próprios com folga substancial, e se não ficar a gerir esse negócio, multiplique essa folga (ou factor de cagaço) por dois.
Daí diría que, é igualmente difícil a transição do técnico altamente qualificado que para a gerente na criação da sua própria empresa, como a transição do gestor de carreira em grande empresa para gestor "de umbigo no balcão" na pequena empresa.
Passando por esta primeira experiência, é muito mais provável que o gestor desenvolva a capacidade de treinar novos gestores operacionais, para que caso a sua estratégia passe por abrir novos negócios, assegure que os novos projectos não vão enfermar dos erros que ele próprio cometeu no primeiro, bem como que os gestores por si recrutados executem a função de gestor operacional à altura das expectativas do proprietário.
No entanto alerto, efectivamente, passado quase um ano desde que escrevi o meu primeiro post sobre como escolher um franchising, seja por via do modelo financeiro pensado para que a margem do negócio seja o salário do gestor/proprietário, seja por processos de formação ineficazes ou insuficientes, é raro encontrar hoje em Portugal um negócio que se adeque a um perfil de investidor, sobretudo se esta for a sua primeira experiência empresarial.
Tudo isto se torna mais real num contexto económico recessivo como o que actualmente se vive em Portugal, em que a probabilidade de se conseguirem atingir os resultados previstos nos planos de negócios dos franchisadores, se reduz dramaticamente.
O erro típico do gestor de multinacional (também nas palavras de um amigo): na multinacional, primeiro cria-se a estrutura para que posteriormente se desenvolvam as receitas; na pequena empresa, essa criação de estrutura, se for acompanhada com níveis de endividamento substanciais, pode sufocar a empresa perante as primeiras dificuldades e levá-la à morte.
Portanto, se é a sua primeira experiência de franchising, deixe uma margem grande para riscos inesperados! Evite ao máximo endividamento, planeie com mais cuidado as suas estratégias de saída, e considere seriamente a possibilidade de estar operacionalmente no seu negócio.
Se já teve a sua primeira experiência, e está a ler este post, das duas uma: ou a sua primeira experiência foi de sucesso e peço o seu contributo enviando-me um mail partilhando a sua experiência, ou se não correu bem e ainda não percebeu porquê, espero com este texto contribuir um pouco para que a sua próxima experiência seja muito mais bem sucedida.
Em breve, espero escrever sobre os outros pontos, no entanto desde já agradeço as sugestões, e incito aqueles que menos me conheçem a deixar as suas ideias aqui, no facebook ou por e-mail para angatu.guarini@gmail.com.
Abraço,
Angatu (Pseudónimo)
sábado, 6 de novembro de 2010
O custo da Justiça ao serviço dos incumpridores
Há iniciativas, que muitas vezes parecendo cheias de boas intenções, trazem escondido objectivos perniciosos.
Deparei-me recentemente com um exemplo, que me deixou pasmo.
Como sabem, sou engenheiro, pelo que o meu conhecimento do sistema legal/judicial é apenas superficial.
Bem, a situação: apenas recentemente me apercebi do que é um "tribunal arbitral", e o que isso significa, e quais as diferenças de um tribunal cível (comum).
Para aqueles que como eu eram ignorantes sobre este tema, concerteza já viram ser proposto em muitos contratos o "recurso à arbitragem", ou recurso ao "tribunal arbitral com recusa a qualquer outro". E provavelmente perante a pergunta que também eu fiz, sobre o que é isso, receberam a mesma resposta que eu: é uma alternativa ao sistema judicial comum, que permite resolver os casos mais rapidamente. Sendo assim, óptimo!
Pois em princípio é verdade, mas há um segundo aspecto que nunca ninguém me referiu, e que é o custo que estes tribunais implicam. Apenas recentemente me apercebi que um processo num tribunal arbitral, facilmente ultrapassa os 80.000 Euros!!! Sim, é isto mesmo! Quando num tribunal cível o custo do processo pode ficar por 10 ou 20 vezes menos. E aqui não estou a considerar os custos dos advogados!
Agora vamos olhar para esta particularidade do custo num contexto de franchising.
Vou dar um exemplo 100% fictício para exemplificar a situação. Imaginem a "D. Emília" que pretende ter o seu próprio negócio de costura e pequenos arranjos de roupa, e opta por um franchising na área. O investimento é de 40.000 Euros, dos quais a D. Emília tem 15.000, optando por financiar junto da banca os restantes 25.000. Na assinatura do contrato de franchising, tal como muitos franchisadores dizem, "temos que ter fé", e ela de boa fé assina o contrato que lhe foi apresentado, e dito não ser sujeito a negociações.
Perante a apresentação feita, por senhores com slides muito bem construidos, brochuras e planos de negócios com aspecto muito profissional, a D. Emília pensa para ela: pareceu-me tudo tão bem, foram tão simpáticos, e um advogado é tão caro... olha vou acreditar neles e assinar o contrato que me apresentaram.
Nesse contrato vem a seguinte particularidade: todos os diferendos relacionados com a interpretação do contrato ou com o papel das partes serão tratados em tribunal arbitral, excepto temas relacionados com cobranças dos valores devidos pelo franchisado ao franchisador, caso em que caberá ao franchisador a escolha do tribunal.
Bem, não sendo bem este o texto, pois estou a descrever uma situação 100% fictícia, o objectivo texto escrito no contrato era o seguinte: em todos os temas que possam ser de interesse do franchisado, recorrerá-se à arbitragem, e nos de interesse exclusivo do franchisador, poderá recorrer-se a um tribunal comum.
Claro que perante dezenas de páginas de clausulado e artigos, a D. Emília nem entendeu bem o impacto desta clausula, a qual também lhe foi expolicada resumidamente conforme já referi, sem qualquer alusão aos custos envolvidos.
Agora vejam esta situação: o franchisador logo desde início toma uma postura abusiva e ilegal perante a D. Emília, forçando sobrecustos de cerca de 500 Euros / mês, levando o negócio da D. Emília para um nível de rentabilidade mínima. Perante as reclamações da D. Emília de que isto não foi o acordado, o franchisador responde com ameaças e palavras duras, sustentadas numa interpretação tendenciosa sua do texto do contrato. Perante o desespero da situação, a D. Emília lá decide finalmente procurar um advogado para tentar resolver a questão via judicial.
Quando reune com o advogado este informaã de que para discutir esta questão num tribunal arbitral, poderá incorrer em custos de mais de 60.000 Euros.......
Ora se a D. Emília mal conseguiu 15.000 Euros para abrir a empresa, como é que algum dia ela conseguirá 60.000 para um processo judicial num tribunal arbitral???
E assim, a justiça torna-se um recurso da parte mais forte. O franchisador, como parte mais informada e mais capaz financeiramente, conseguiu que nenhum dos seus franchisados consiga algum dia colocar-lhe uma acção. Ele sabe que pode fazer o que bem entender, que nunca terá um caso em tribunal.
A legislação nacional e o nosso sistema de justiça, prestam desta forma um excelente serviço aos franchisadores incumpridores.
Esta era uma ideia que nunca me tinha passado pela cabeça, mas mais uma vez, aqui se confirma a má fé de muitos franchisadores em Portugal. E por isso, defendo que deveria haver rapidamente o desenvolvimento de legislação específica para o franchising em Portugal, por forma a que a parte mais fraca nestas relações (o franchisado) possa ser convenientemente defendido.
Portanto, se assinar um contrato de franquia em Portugal, esteja atento! E não assine nada sem ser convenientemente aconselhado por um bom advogado.
Termino com mais uma daquelas frases célebres que ouvi certo dia: qualquer burlão de sucesso é credível. Se não fosse, não conseguiría burlar ninguém! Por isso, se lhe apresentarem o negócio do século, só cheio de vantagens, mas com alguns pequenos pontos que lhe deixam dúvidas, mas que não são sujeitos a negociação, ou com contratos que não estão abertos a alterações de qualquer tipo, desconfie...
Pelo menos, neste ponto da "arbitragem", se leu este post, já não tem razão para cair na armadilha.
Senhores legisladores e responsáveis pelo sistema judicial em Portugal: com esta particularidade, estão a conseguir que dezenas de famílias percam tudo o que têm em esquemas de franchising que são verdadeiras burlas, crescendo a coberto deste e outros buracos que o enquadramento legal português permite. Por isso, muitos deles quando tentam internacionalizar-se para mercados menos ineficientes que o Português, não têm sucesso.
Para mais ideias, sugiro a leitura dos posts Condições de saída em contratos de franchising e Legislação Portuguesa quando o franchising corre mal.
Abraço!
Deparei-me recentemente com um exemplo, que me deixou pasmo.
Como sabem, sou engenheiro, pelo que o meu conhecimento do sistema legal/judicial é apenas superficial.
Bem, a situação: apenas recentemente me apercebi do que é um "tribunal arbitral", e o que isso significa, e quais as diferenças de um tribunal cível (comum).
Para aqueles que como eu eram ignorantes sobre este tema, concerteza já viram ser proposto em muitos contratos o "recurso à arbitragem", ou recurso ao "tribunal arbitral com recusa a qualquer outro". E provavelmente perante a pergunta que também eu fiz, sobre o que é isso, receberam a mesma resposta que eu: é uma alternativa ao sistema judicial comum, que permite resolver os casos mais rapidamente. Sendo assim, óptimo!
Pois em princípio é verdade, mas há um segundo aspecto que nunca ninguém me referiu, e que é o custo que estes tribunais implicam. Apenas recentemente me apercebi que um processo num tribunal arbitral, facilmente ultrapassa os 80.000 Euros!!! Sim, é isto mesmo! Quando num tribunal cível o custo do processo pode ficar por 10 ou 20 vezes menos. E aqui não estou a considerar os custos dos advogados!
Agora vamos olhar para esta particularidade do custo num contexto de franchising.
Vou dar um exemplo 100% fictício para exemplificar a situação. Imaginem a "D. Emília" que pretende ter o seu próprio negócio de costura e pequenos arranjos de roupa, e opta por um franchising na área. O investimento é de 40.000 Euros, dos quais a D. Emília tem 15.000, optando por financiar junto da banca os restantes 25.000. Na assinatura do contrato de franchising, tal como muitos franchisadores dizem, "temos que ter fé", e ela de boa fé assina o contrato que lhe foi apresentado, e dito não ser sujeito a negociações.
Perante a apresentação feita, por senhores com slides muito bem construidos, brochuras e planos de negócios com aspecto muito profissional, a D. Emília pensa para ela: pareceu-me tudo tão bem, foram tão simpáticos, e um advogado é tão caro... olha vou acreditar neles e assinar o contrato que me apresentaram.
Nesse contrato vem a seguinte particularidade: todos os diferendos relacionados com a interpretação do contrato ou com o papel das partes serão tratados em tribunal arbitral, excepto temas relacionados com cobranças dos valores devidos pelo franchisado ao franchisador, caso em que caberá ao franchisador a escolha do tribunal.
Bem, não sendo bem este o texto, pois estou a descrever uma situação 100% fictícia, o objectivo texto escrito no contrato era o seguinte: em todos os temas que possam ser de interesse do franchisado, recorrerá-se à arbitragem, e nos de interesse exclusivo do franchisador, poderá recorrer-se a um tribunal comum.
Claro que perante dezenas de páginas de clausulado e artigos, a D. Emília nem entendeu bem o impacto desta clausula, a qual também lhe foi expolicada resumidamente conforme já referi, sem qualquer alusão aos custos envolvidos.
Agora vejam esta situação: o franchisador logo desde início toma uma postura abusiva e ilegal perante a D. Emília, forçando sobrecustos de cerca de 500 Euros / mês, levando o negócio da D. Emília para um nível de rentabilidade mínima. Perante as reclamações da D. Emília de que isto não foi o acordado, o franchisador responde com ameaças e palavras duras, sustentadas numa interpretação tendenciosa sua do texto do contrato. Perante o desespero da situação, a D. Emília lá decide finalmente procurar um advogado para tentar resolver a questão via judicial.
Quando reune com o advogado este informaã de que para discutir esta questão num tribunal arbitral, poderá incorrer em custos de mais de 60.000 Euros.......
Ora se a D. Emília mal conseguiu 15.000 Euros para abrir a empresa, como é que algum dia ela conseguirá 60.000 para um processo judicial num tribunal arbitral???
E assim, a justiça torna-se um recurso da parte mais forte. O franchisador, como parte mais informada e mais capaz financeiramente, conseguiu que nenhum dos seus franchisados consiga algum dia colocar-lhe uma acção. Ele sabe que pode fazer o que bem entender, que nunca terá um caso em tribunal.
A legislação nacional e o nosso sistema de justiça, prestam desta forma um excelente serviço aos franchisadores incumpridores.
Esta era uma ideia que nunca me tinha passado pela cabeça, mas mais uma vez, aqui se confirma a má fé de muitos franchisadores em Portugal. E por isso, defendo que deveria haver rapidamente o desenvolvimento de legislação específica para o franchising em Portugal, por forma a que a parte mais fraca nestas relações (o franchisado) possa ser convenientemente defendido.
Portanto, se assinar um contrato de franquia em Portugal, esteja atento! E não assine nada sem ser convenientemente aconselhado por um bom advogado.
Termino com mais uma daquelas frases célebres que ouvi certo dia: qualquer burlão de sucesso é credível. Se não fosse, não conseguiría burlar ninguém! Por isso, se lhe apresentarem o negócio do século, só cheio de vantagens, mas com alguns pequenos pontos que lhe deixam dúvidas, mas que não são sujeitos a negociação, ou com contratos que não estão abertos a alterações de qualquer tipo, desconfie...
Pelo menos, neste ponto da "arbitragem", se leu este post, já não tem razão para cair na armadilha.
Senhores legisladores e responsáveis pelo sistema judicial em Portugal: com esta particularidade, estão a conseguir que dezenas de famílias percam tudo o que têm em esquemas de franchising que são verdadeiras burlas, crescendo a coberto deste e outros buracos que o enquadramento legal português permite. Por isso, muitos deles quando tentam internacionalizar-se para mercados menos ineficientes que o Português, não têm sucesso.
Para mais ideias, sugiro a leitura dos posts Condições de saída em contratos de franchising e Legislação Portuguesa quando o franchising corre mal.
Abraço!
sexta-feira, 5 de novembro de 2010
Obrigações do trabalhador
Já por mais de uma vez me vi numa situação, de ter um trabalhador de uma das minhas empresas com maus desempenho ou comportamento, porque "não gostava do modo como lhe falávam" ou "não concordava com as regras de funcionamento da empresa".
Muitas vezes, os gestores e proprietários de pequenas empresas, sobretudo aqueles mais sensíveis à importancia de desenvolver e reter o capital humano, vêm-se no stress de não saber como lidar com estas situações, porque querem manter os trabalhadores motivados e satisfeitos.
No entanto, há que lembrar que a satisfação dos trabalhadores só pode ser um objectivo, se na relação trabalhador-empregador estiverem cumpridos os mínimos exigíveis na relação laboral. E em meu entendimento esses mínimos são:
- o colaborador demonstrar destreza nas competências técnicas necessárias a um adequado desempenho da função;
- o colaborador desempenhar regularmente na sua função, cumprindo os objectivos da empresa;
- se o colaborador demonstrar respeito pelas regras da empresa e pela sua hierarquia;
- se o colaborador demonstrar um padrão de conduta adequado à sua função, e em alinhamento com os valores base da empresa.
Infelizmente, muitos trabalhadores em portugal pensam que as suas obrigações se resumem a dar as horas definidas à empresa, e ir fazendo "mais ou menos" aquilo que lhe pedem.
Ou seja, em oposto, se eu tiver uma pessoa que demonstra uma boa atitude perante o ambiente de trabalho, e desempenha a sua função com sucesso, eu vou mais é querer manter a pessoa ao meu serviço, pois a empresa precisa de pessoas para funcionar. Aí então, há que trabalhar nos restantes aspectos da motivação do trabalhador, procurando responder aos anseios específicos e ancoras de motivação de cada um.
Não se pode querer pôr prioridade na motivação de alguém que não cumpre os mínimos para estar na empresa. Ou seja, a pessoa tem que querer estar na empresa, tem que ter competência para a função e tem que merecer estar na empresa.
Começar logo com muitos miminhos, muita flexibilidade, muitos agrados com colaboradores, sem que eles tenham primeiro demonstrado suficientemente e de forma sustentada ao longo de um período razoável as suas competências técnicas e comportamentais, pode fazer deixar passar de uma avaliação que deve ser objectiva e rigorosa um colaborador cuja a atitude é negativa e prejudicial ao desempenho global do grupo em que está inserido.
Assim, motivar os trabalhadores, é algo que vai mais além das obrigações básicas de uma relação laboral, na qual se paga pelo desempenho de uma função. Razão pelo que só faz sentido ir mais além, na medida em que também o colaborador esteja disponível e interessado em ir mais além na empresa, lutando pelo colectivo e pelo sucesso, fazendo ele próprio também parte desse sucesso.
Portanto, quando logo de início temos um colaborador com muitas questões e condições, e gosto disto mas não gosto daquilo, só faço de me falarem como eu gosto, e me deixarem fazer as coisas à minha maneira... estamos perante sinais evidentes de que se tivermos que passar por momentos difíceis na empresa, provavelmente não poderemos contar com esta pessoa, pois à primeira repreensão, à primeira adversidade, teremos um revoltado a boicotar o sucesso do grupo.
Os sinais vêm-se logo nos primeiros dias, e a minha máxima é: cabe a cada um escolher a sua atitude, e cabe-me a mim escolher que atitude quero na minha empresa.
No meu caso escolhi: quero pessoas com atitude positiva, que olhem para as questões como oportunidades, e que não passem os dias sempre a olhar com desconfiança para tudo, numa postura de que o mundo se uniu para o tramar, enfim... de que para ele o copo estará sempre meio vazio. Nunca estará bem, nunca terá um desempenho excelente, e desfocará o seu gestor da fotografia global provocando deste modo um desempenho sub-optimo da sua organização.
Termino com uma frase que ouvi a um conhecido treinador de futebol, quando lhe perguntaram porque retirou da equipa um certo jogador considerado por muitos como uma estrela.
Dizia ele: "eu prefiro um céu estrelado, a uma estrela muito brilhante. Sobretudo porque normalmente as estrelas mais brilhantes, são as estrelas cadentes". Não sendo estas as palavras exactas, era este o significado, e o seu autor Luíz Felipe Scolari.
Portanto advogo, que do lado do empregador numa fase inicial tem que haver clareza e um comportamento recto, e assim passar para o colaborador a escolha livre de que atitude quer ter. Perante a escolha do colaborador de ter uma má atitude, há que dar feedback objectivo rapidamente no sentido de realinhar a atitude e o comportamento do colaborador. Se perante esta chamada de atenção, a opção do colaborador for por acentuar um comportamento negativo, então provavelmente ele não tem espaço naquele grupo de trabalho.
Sugiro a leitura do post Confiança, e o sucesso empresarial, para uma melhor avaliação e alinhamento sobre o que é um comportamento correcto do gestor.
Abraço a todos!
Muitas vezes, os gestores e proprietários de pequenas empresas, sobretudo aqueles mais sensíveis à importancia de desenvolver e reter o capital humano, vêm-se no stress de não saber como lidar com estas situações, porque querem manter os trabalhadores motivados e satisfeitos.
No entanto, há que lembrar que a satisfação dos trabalhadores só pode ser um objectivo, se na relação trabalhador-empregador estiverem cumpridos os mínimos exigíveis na relação laboral. E em meu entendimento esses mínimos são:
- o colaborador demonstrar destreza nas competências técnicas necessárias a um adequado desempenho da função;
- o colaborador desempenhar regularmente na sua função, cumprindo os objectivos da empresa;
- se o colaborador demonstrar respeito pelas regras da empresa e pela sua hierarquia;
- se o colaborador demonstrar um padrão de conduta adequado à sua função, e em alinhamento com os valores base da empresa.
Infelizmente, muitos trabalhadores em portugal pensam que as suas obrigações se resumem a dar as horas definidas à empresa, e ir fazendo "mais ou menos" aquilo que lhe pedem.
Ou seja, em oposto, se eu tiver uma pessoa que demonstra uma boa atitude perante o ambiente de trabalho, e desempenha a sua função com sucesso, eu vou mais é querer manter a pessoa ao meu serviço, pois a empresa precisa de pessoas para funcionar. Aí então, há que trabalhar nos restantes aspectos da motivação do trabalhador, procurando responder aos anseios específicos e ancoras de motivação de cada um.
Não se pode querer pôr prioridade na motivação de alguém que não cumpre os mínimos para estar na empresa. Ou seja, a pessoa tem que querer estar na empresa, tem que ter competência para a função e tem que merecer estar na empresa.
Começar logo com muitos miminhos, muita flexibilidade, muitos agrados com colaboradores, sem que eles tenham primeiro demonstrado suficientemente e de forma sustentada ao longo de um período razoável as suas competências técnicas e comportamentais, pode fazer deixar passar de uma avaliação que deve ser objectiva e rigorosa um colaborador cuja a atitude é negativa e prejudicial ao desempenho global do grupo em que está inserido.
Assim, motivar os trabalhadores, é algo que vai mais além das obrigações básicas de uma relação laboral, na qual se paga pelo desempenho de uma função. Razão pelo que só faz sentido ir mais além, na medida em que também o colaborador esteja disponível e interessado em ir mais além na empresa, lutando pelo colectivo e pelo sucesso, fazendo ele próprio também parte desse sucesso.
Portanto, quando logo de início temos um colaborador com muitas questões e condições, e gosto disto mas não gosto daquilo, só faço de me falarem como eu gosto, e me deixarem fazer as coisas à minha maneira... estamos perante sinais evidentes de que se tivermos que passar por momentos difíceis na empresa, provavelmente não poderemos contar com esta pessoa, pois à primeira repreensão, à primeira adversidade, teremos um revoltado a boicotar o sucesso do grupo.
Os sinais vêm-se logo nos primeiros dias, e a minha máxima é: cabe a cada um escolher a sua atitude, e cabe-me a mim escolher que atitude quero na minha empresa.
No meu caso escolhi: quero pessoas com atitude positiva, que olhem para as questões como oportunidades, e que não passem os dias sempre a olhar com desconfiança para tudo, numa postura de que o mundo se uniu para o tramar, enfim... de que para ele o copo estará sempre meio vazio. Nunca estará bem, nunca terá um desempenho excelente, e desfocará o seu gestor da fotografia global provocando deste modo um desempenho sub-optimo da sua organização.
Termino com uma frase que ouvi a um conhecido treinador de futebol, quando lhe perguntaram porque retirou da equipa um certo jogador considerado por muitos como uma estrela.
Dizia ele: "eu prefiro um céu estrelado, a uma estrela muito brilhante. Sobretudo porque normalmente as estrelas mais brilhantes, são as estrelas cadentes". Não sendo estas as palavras exactas, era este o significado, e o seu autor Luíz Felipe Scolari.
Portanto advogo, que do lado do empregador numa fase inicial tem que haver clareza e um comportamento recto, e assim passar para o colaborador a escolha livre de que atitude quer ter. Perante a escolha do colaborador de ter uma má atitude, há que dar feedback objectivo rapidamente no sentido de realinhar a atitude e o comportamento do colaborador. Se perante esta chamada de atenção, a opção do colaborador for por acentuar um comportamento negativo, então provavelmente ele não tem espaço naquele grupo de trabalho.
Sugiro a leitura do post Confiança, e o sucesso empresarial, para uma melhor avaliação e alinhamento sobre o que é um comportamento correcto do gestor.
Abraço a todos!
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