Muito se tem falado sobre a inevitabilidade das subidas de impostos anunciadas, e infelizmente tenho que concordar que o descaso que tem pairado sobre a gestão do bem público, nos conduziu a esta infeliz inevitabilidade.
Nenhuma casa de família pode viver constantemente gastando "um pouquinho" mais que aquilo que ganha. Inevitavelmente um dia encontrará uma parede pela frente, pois ou deixa de ter dinheiro para pagar as contas, ou deixa de ter quem lhe empreste para continuar a gastar mais que ganha. Este deveria ser por regra o princípio da gestão do bem público. Eu quando não tenho dinheiro para jantar fora, como em casa. Se fazemos isto com o nosso dinheiro, deveriamos ter ainda mais cuidados quando gerimos bens alheios. Por isto não se verificar, se ouve tanto que faltam verdadeiros servidores públicos, daqueles que colocam o bem comum acima do seu bem pessoal, na certeza que o bem comum também os beneficiará no médio/longo prazo.
Isto não aconteceu em Portugal nos últimos anos, e vemo-nos obrigados a espremer todos os tostões que o país poder dispensar para alimentar este descontrolo de muitos anos.
Mas perante esta inevitabilidade, há opções que podem ser feitas: onde se sobem os impostos ou onde se corta a despesa.
Vou dar o meu exemplo para explicar os impactos das opções agora anunciadas para o orçamento de estado em 2011. Decidi em 2009 investir na criação de uma empresa, no sector da saúde e bem estar, na expectativa que este segmento apresentasse um crescimento mesmo num cenário de crise, e num cenário de IVA a 5%.
Perante esta situação fiz um plano de negócio, negociei financiamentos, analisei a viabilidade do projecto. O cenário era claramente positivo.
Desde Outubro de 2009 até hoje, o IVA subiu para 6%, o crescimento da economia tão anunciado no primeiro trimestre de 2010 verificou-se pontual e sem impacto na vida das familias, espera-se uma retoma da subida dos juros face às maiores economias europeias já estarem a recuperar, e cá o desemprego continua a subir, o rendimento das familias a caír a pique, a confiança dos consumidores em queda livre...
E no meio de tudo isto, para que já me tinha preparado (temos que preparar sempre um cenário adverso nas nossas análises de decisões de investimento), houve agora uma surpresa para que não estava de todo preparado. Subida do IVA aplicável a esta empresa de 6% para 23%.
Porque é que isto é grave? Quem conhecer um pouco da lei da oferta e da procura (http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_and_demand), sabe que na medida em que os preços sobem, há cada vez menos consumidores disponíveis para consumir o produto. Assim, considerando que o negócio está numa fase estável, mas com baixa rentabilidade derivado das actuais condições de mercado, sendo recente ainda tem muita dívida para amortizar, uma subida do IVA de 6% para 23% provocará um de dois cenários:
- ou subimos os preços para reflectir este aumento de IVA, e baixamos a facturação por erosão da base de clientes, e a empresa caminha para a ruptura;
- ou mantemos o preço absorvendo o impacto do IVA e um negócio que hoje é rentável, passará por decreto governamental a dar prejuizo em Janeiro de 2011.
Em qualquer cenário, a expectativa é que o negócio caminhe para a ruptura.
Esta mudança violenta de regras, perante um negócio tão recente, é fatal, e levará inevitavelmente centenas de empresas afectadas por esta mudança à ruptura, sobretudo as mais jovens, que também estarão mais pressionadas pela subida dos juros esperada para 2011.
Ouvi a muitos, que quando o IVA baixou para algumas destas actividades à alguns anos atrás, tal não se reflectiu na descida dos preços das empresas instaladas a essa data.
Pois é verdade, mas também é verdade que se tal descida não tivesse ocorrido, não teriam surgido tantos concorrentes, com modelos de negócio mais optimizados e abrindo em localizações que no cenário anterior seriam inviáveis, com preços mais reduzidos, e levando esta oferta a mais segmentos do mercado e a mais regiões do país.
Estamos a falar de desporto. Sim, fitness, saúde e bem estar. Actividade física. Ou seja, se seguem o novo programa da SIC Mulher (passo a publicidade) "The Biggest Looser", quanto mais não seja, já conseguiram perceber os inúmeros benefícios da prática do exercício físico, bem como o contributo que esta pode dar na redução de doenças, e consumos nos serviços públicos de saúde.
Com esta mudança, centenas de pequenos investidores perderão tudo, pois empenharam aos bancos tudo o que tinham para ter o seu próprio negócio, e ter uma actividade física voltará a ser um luxo de algumas elites mais abastadas.
Que subam os impostos, de acordo. Mas em alinhamento com o esforço de todos os outros sectores, não mudando assim radicalmente as regras.
É injusto e penalizador de jovens empreendedores, que fizeram a opção de criar emprego neste contexto tão difícil que temos vindo a viver nestes últimos 2 anos.
É lamentável que seja o estado por decreto a provocar a ruína de pequenos negócios que hoje são viáveis. Não há que queixar do mercado, nem da concorrencia. Quem faça de forma séria um plano de negócio nos dias de hoje, tem que se preparar para tudo isso. Mas algo que ninguém consegue antever, é uma mudança das regras do jogo desta envergadura, que é algo que retira a confiança dos investidores, razão pela qual habitualmente os estados evitam mudanças de regras tão profundas sem que haja um debate prévio alargado que permita aos afectados adaptar-se.
Alguns pequenos empresários que conheço ainda têm esperança de conseguir acomodar este sobrecusto que esta mudança de IVA representará. Provavelmente terão que reduzir postos de trabalho, espremer os fornecedores, tentar renegociar com todos os parceiros as condições de pagamento estendendo os seus prazos, para manter o negócio vivo e não incumprir com ninguém.
Mas sei que muitos morrerão, e acentuarão o descrédito na política hoje seguida no nosso país.
O estado hoje em Portugal comporta-se como aqueles bichinhos que: comem tudo, tudo, tudo... e não deixam nada, nada, nada...
Eu próprio, quando leio este post e leio de novo o que escrevi em:
- O estado dos valores e da ética;
- O estado e as entidades públicas para as pequenas empresas;
- Franchising e Legislação
fico arrepiado com a imagem com que fico da realidade em que vive o pequeno empreendedor hoje em Portugal. É um verdadeiro filme de terror.
Há que aplaudir bravamente aqueles que nestas condições empreendem novos projectos e ainda demonstram confiança no futuro.
sexta-feira, 5 de novembro de 2010
terça-feira, 7 de setembro de 2010
Condições de saída - contratos de sociedade ou franchising
Um comentário recorrente que ouço é que é morbido pensar como se terminará "uma relação" que ainda nem sequer começou.
No mundo dos negócios, pode ser um factor crítico de sucesso!
Sim, porque o contexto competitivo hoje muda a uma velocidade alucinante, tal como mudam as prioridades das empresas e das pessoas que as compõem, o que aumenta drasticamente a possibilidade de os pressupostos que deram origem à relação contratual deixarem de se verificar. Isto associado à que continua a ser a maior barreira ao sucesso no mundo empresarial - ineficácia na comunicação - torna muito plausível no decurso de uma relação empresarial chegar à conclusão que ela deixou de fazer sentido.
Aí, a pergunta a fazer é: quero obrigar alguém a manter-se nesta relação contratual quando ela perdeu a sua base de construção? Quando essa pessoa começa a representar mais problemas que benefícios? Ou quando uma das partes simplesmente deixou de acreditar no projecto?
Eu acredito que sempre que temos um sócio, ele só faz sentido existir quando acrescenta valor ao projecto.
Assim, definir logo à entrada as condições de saída é fundamental.
Mas em muitos contratos já se veêm definidas condições de saída, e mesmo assim muitas vezes a situação azeda, as relações detrioram-se e chega-se à ruptura completa. Porquê?
Isto é ainda mais comum nos casos de contratos de franquia (ler no post Como Escolher Um Sócio, o paralelo entre um "Sócio de Conhecimento" e um franchisador).
Caso uma relação contratual entre em ruptura, ninguém sai vencedor. Todos perdem. Tal é ainda mais verdade nos contextos de franquia.
Uma situação possível de ruptura (e hoje cada vez mais comum em diversas redes de franchising), é um franchisado deixar de acreditar no negócio, e o franchisador criar todas as barreiras possíveis à sua saída. Não faz qualquer sentido, até porque um dos benefícios esperados ao aderir a uma rede de franquias, é uma maior liquidez de mercado que possibilite a facilitação da saída através da compra da unidade por outros membros da rede.
O resultado será invariavelmente, danos para a marca, que ou perde por ter unidades na rede desalinhadas com o conceito, ou perde por ter conflitos em tribunal que inevitavelmente afectarão toda a rede e desfocarão o franchisador do seu principal propósito que é servir a rede, ou perde porque haverão unidades a entrar em ruptura financeira, deixando clientes sem serviço, com as inevitáveis consequências para a credibilidade da marca.
Mas mais que para a marca, os danos para o investidor franchisado podem ser fatais, conduzindo a uma situação de insolvência, o que acentua a importância de transparencia e responsabilidade por parte dos franchisadores.
Hoje, mais que nunca, observam-se situações extremas como sejam o franchisador não ter capacidade para comprar unidades franchisadas em ruptura, a rede de franchisados não ter interesse ou capacidade para adquirir mais unidades, o franchisador não ter a capacidade para angariar novos investidores para pegar nas unidades em vias de ruptura, e franchisados que encontram compradores fora da rede de franquias e não conseguirem o aval do franchisador.
Já se imaginou numa destas situações? A solução passa por logo no contrato inicial de franquia, ter bem explícito quais os pressupostos e as condições financeiras para uma resolução antecipada do contrato de franquia. Os casos que observei apenas têm estes aspectos claros na defesa do franchisador. É fundamental que esteja igualmente defendido o interesse do franchisado, habitualmente a parte mais fraca neste tipo de relações.
Muitos franchisadores tentam dificultar ao máximo a saída de franchisados com receios de surgimento de cópias e roubo de propriedade industrial. Há muitos meios de defender esses aspectos, mantendo uma postura séria perante os franchisados, por exemplo através de condições mais fechadas de não concorrência.
Mas não há melhor meio de prevenir o surgimento de cópias do que prestar um serviço excelente, fazendo com que seja claro para todos os franchisados que têm mais a ganhar estando associados a esta rede de franchising, do que estando sós no mercado ou associados a um qualquer concorrente.
Infelizmente esta não é a regra em Portugal, e daí tantas desconfianças, tantos medos por parte dos franchisadores, e tantos contratos ambíguos, leoninos, e muitas vezes até omissos nas condições de saída por iniciativa dos franchisados.
Fica o tema para vossa reflexão.
Abraço!
No mundo dos negócios, pode ser um factor crítico de sucesso!
Sim, porque o contexto competitivo hoje muda a uma velocidade alucinante, tal como mudam as prioridades das empresas e das pessoas que as compõem, o que aumenta drasticamente a possibilidade de os pressupostos que deram origem à relação contratual deixarem de se verificar. Isto associado à que continua a ser a maior barreira ao sucesso no mundo empresarial - ineficácia na comunicação - torna muito plausível no decurso de uma relação empresarial chegar à conclusão que ela deixou de fazer sentido.
Aí, a pergunta a fazer é: quero obrigar alguém a manter-se nesta relação contratual quando ela perdeu a sua base de construção? Quando essa pessoa começa a representar mais problemas que benefícios? Ou quando uma das partes simplesmente deixou de acreditar no projecto?
Eu acredito que sempre que temos um sócio, ele só faz sentido existir quando acrescenta valor ao projecto.
Assim, definir logo à entrada as condições de saída é fundamental.
Mas em muitos contratos já se veêm definidas condições de saída, e mesmo assim muitas vezes a situação azeda, as relações detrioram-se e chega-se à ruptura completa. Porquê?
Isto é ainda mais comum nos casos de contratos de franquia (ler no post Como Escolher Um Sócio, o paralelo entre um "Sócio de Conhecimento" e um franchisador).
Caso uma relação contratual entre em ruptura, ninguém sai vencedor. Todos perdem. Tal é ainda mais verdade nos contextos de franquia.
Uma situação possível de ruptura (e hoje cada vez mais comum em diversas redes de franchising), é um franchisado deixar de acreditar no negócio, e o franchisador criar todas as barreiras possíveis à sua saída. Não faz qualquer sentido, até porque um dos benefícios esperados ao aderir a uma rede de franquias, é uma maior liquidez de mercado que possibilite a facilitação da saída através da compra da unidade por outros membros da rede.
O resultado será invariavelmente, danos para a marca, que ou perde por ter unidades na rede desalinhadas com o conceito, ou perde por ter conflitos em tribunal que inevitavelmente afectarão toda a rede e desfocarão o franchisador do seu principal propósito que é servir a rede, ou perde porque haverão unidades a entrar em ruptura financeira, deixando clientes sem serviço, com as inevitáveis consequências para a credibilidade da marca.
Mas mais que para a marca, os danos para o investidor franchisado podem ser fatais, conduzindo a uma situação de insolvência, o que acentua a importância de transparencia e responsabilidade por parte dos franchisadores.
Hoje, mais que nunca, observam-se situações extremas como sejam o franchisador não ter capacidade para comprar unidades franchisadas em ruptura, a rede de franchisados não ter interesse ou capacidade para adquirir mais unidades, o franchisador não ter a capacidade para angariar novos investidores para pegar nas unidades em vias de ruptura, e franchisados que encontram compradores fora da rede de franquias e não conseguirem o aval do franchisador.
Já se imaginou numa destas situações? A solução passa por logo no contrato inicial de franquia, ter bem explícito quais os pressupostos e as condições financeiras para uma resolução antecipada do contrato de franquia. Os casos que observei apenas têm estes aspectos claros na defesa do franchisador. É fundamental que esteja igualmente defendido o interesse do franchisado, habitualmente a parte mais fraca neste tipo de relações.
Muitos franchisadores tentam dificultar ao máximo a saída de franchisados com receios de surgimento de cópias e roubo de propriedade industrial. Há muitos meios de defender esses aspectos, mantendo uma postura séria perante os franchisados, por exemplo através de condições mais fechadas de não concorrência.
Mas não há melhor meio de prevenir o surgimento de cópias do que prestar um serviço excelente, fazendo com que seja claro para todos os franchisados que têm mais a ganhar estando associados a esta rede de franchising, do que estando sós no mercado ou associados a um qualquer concorrente.
Infelizmente esta não é a regra em Portugal, e daí tantas desconfianças, tantos medos por parte dos franchisadores, e tantos contratos ambíguos, leoninos, e muitas vezes até omissos nas condições de saída por iniciativa dos franchisados.
Fica o tema para vossa reflexão.
Abraço!
sexta-feira, 30 de julho de 2010
Desalinhamento Auto-Imagem / Retro-Imagem: o seu papel na vida empresarial?
Um dos problemas mais difíceis na gestão das pessoas e das organizações, tem a ver com algo que tecnicamente se chama "desalinhamento auto-imagem vs retro-imagem".
O que é isto, e porque é que isto é importante na gestão das empresas e consequentemente na vida das organizações?
Bom, no meu último post eu escrevia sobre confiança, o que é necessário para a merecer, e o que devermos assegurar para não a perder (para saber mais, ler "Confiança, o seu papel no sucesso empresarial.").
Ao receber diversos comentários a este post, constatei que de facto um dos maiores problemas que assolam os profissionais em todos os níveis hierarquicos, e em consequência a saúde e o sucesso das organizações, tem a ver com a enorme disparidade entre a percepção que eles têm de si próprios, e a percepção dos que trabalham à sua volta têm deles.
Muitas vezes consideram-se sérios, organizados, disponíveis, competentes, bons comunicadores, etc, mas se formos perguntar às pessoas que trabalham à sua volta, verificamos que os seus subordionados têm uma opinião diferente, e que é diferente dos seus pares em funções de gestão, dos seus superiores, e até dos seus interlocutores externos (sejam clientes ou fornecedores).
E a grande questão é se estes profissionais têm consciencia das diversas percepções que existem a seu respeito, de quais as suas características e comportamentos que são responsáveis por essas percepções, e sobretudo se essas percepções contribuem para o sucesso global da organização ou se pelo contrário a prejudicam.
Quando uma pessoa não tem consciência deste desalinhamento entre o que ele pensa de si próprio (auto-imagem) e o que os outros pensam dele (retro-imagem), aí temos um problema.
Temos um problema pois os seus actos não provocarão os resultados que ele espera, e sobretudo porque muitas vezes este desalinhamento de percepção provoca no próprio a ideia de "eu contra os outros", ou "eu estou certo e os outros errados".
Todos nós, com base nos preconceitos que trazemos da nossa educação, nos esteriótipos que nos foram incutidos, fazemos pré-julgamentos de pessoas que mal conhecemos. Fazêmo-los pois fomos treinados para associar determinados comportamentos a características da pessoa.
Deixem-me baralhar-vos um pouco: o que sabemos dos outros é só o que observamos dos seus comportamentos! Nenhum de nós conseque entrar na cabeça de ninguém e saber o que vai lá dentro, certo? Portanto formamos a nossa ideia sobre as pessoas a partir daquilo que observamos: os comportamentos!
Então por que raio não achamos normal que os outros façam exactamente a mesma coisa a nosso respeito? Porque não aceitamos que os outros formam uma ideia a nosso respeito com base nos comportamentos que observam em nós?
Ok, então se calhar é bom perceber efectivamente a imagem que projectamos nos outros, não? Depois podemos optar conscientemente por manter a linha de comportamentos que temos, mas pelo menos consequiremos uma coisa: deixar de atirar pedras para os telhados dos outros de forma gratuita.
Cada pessoa olha para nós com as suas experiencias, formação, preconceitos e esteriótipos todos carregados na lente com que nos observam. Tal como nós fazemos.
Ter consciencia da lente que usamos, e da lente que os outros usam, sobretudo para uma pessoa que tem responsabilidades de gestão de pessoas, é uma ferramenta fundamental para gerir melhor o alinhamento no grupo de trabalho, conseguir desenvolver confiança à sua volta, e conheçer melhor aqueles com quem colabora.
O que acham? Uma boa ideia?
Abraço!
O que é isto, e porque é que isto é importante na gestão das empresas e consequentemente na vida das organizações?
Bom, no meu último post eu escrevia sobre confiança, o que é necessário para a merecer, e o que devermos assegurar para não a perder (para saber mais, ler "Confiança, o seu papel no sucesso empresarial.").
Ao receber diversos comentários a este post, constatei que de facto um dos maiores problemas que assolam os profissionais em todos os níveis hierarquicos, e em consequência a saúde e o sucesso das organizações, tem a ver com a enorme disparidade entre a percepção que eles têm de si próprios, e a percepção dos que trabalham à sua volta têm deles.
Muitas vezes consideram-se sérios, organizados, disponíveis, competentes, bons comunicadores, etc, mas se formos perguntar às pessoas que trabalham à sua volta, verificamos que os seus subordionados têm uma opinião diferente, e que é diferente dos seus pares em funções de gestão, dos seus superiores, e até dos seus interlocutores externos (sejam clientes ou fornecedores).
E a grande questão é se estes profissionais têm consciencia das diversas percepções que existem a seu respeito, de quais as suas características e comportamentos que são responsáveis por essas percepções, e sobretudo se essas percepções contribuem para o sucesso global da organização ou se pelo contrário a prejudicam.
Quando uma pessoa não tem consciência deste desalinhamento entre o que ele pensa de si próprio (auto-imagem) e o que os outros pensam dele (retro-imagem), aí temos um problema.
Temos um problema pois os seus actos não provocarão os resultados que ele espera, e sobretudo porque muitas vezes este desalinhamento de percepção provoca no próprio a ideia de "eu contra os outros", ou "eu estou certo e os outros errados".
Todos nós, com base nos preconceitos que trazemos da nossa educação, nos esteriótipos que nos foram incutidos, fazemos pré-julgamentos de pessoas que mal conhecemos. Fazêmo-los pois fomos treinados para associar determinados comportamentos a características da pessoa.
Deixem-me baralhar-vos um pouco: o que sabemos dos outros é só o que observamos dos seus comportamentos! Nenhum de nós conseque entrar na cabeça de ninguém e saber o que vai lá dentro, certo? Portanto formamos a nossa ideia sobre as pessoas a partir daquilo que observamos: os comportamentos!
Então por que raio não achamos normal que os outros façam exactamente a mesma coisa a nosso respeito? Porque não aceitamos que os outros formam uma ideia a nosso respeito com base nos comportamentos que observam em nós?
Ok, então se calhar é bom perceber efectivamente a imagem que projectamos nos outros, não? Depois podemos optar conscientemente por manter a linha de comportamentos que temos, mas pelo menos consequiremos uma coisa: deixar de atirar pedras para os telhados dos outros de forma gratuita.
Cada pessoa olha para nós com as suas experiencias, formação, preconceitos e esteriótipos todos carregados na lente com que nos observam. Tal como nós fazemos.
Ter consciencia da lente que usamos, e da lente que os outros usam, sobretudo para uma pessoa que tem responsabilidades de gestão de pessoas, é uma ferramenta fundamental para gerir melhor o alinhamento no grupo de trabalho, conseguir desenvolver confiança à sua volta, e conheçer melhor aqueles com quem colabora.
O que acham? Uma boa ideia?
Abraço!
segunda-feira, 26 de julho de 2010
“Confiança”, o seu papel sucesso empresarial.
Já ouvimos muitas vezes referir que “é preciso restaurar a confiança” nos governos, nas economias, nos bancos, nas empresas, nas direcções, nos partidos, etc, etc, etc.
Mas esquecemos que confiança é algo que depende fundamentalmente das pessoas. A confiança que temos em alguma instituição (seja de que natureza for), está directamente relacionada aos valores e atitudes das pessoas que compõem essas mesmas instituições, com as quais interagimos e observamos.
Ouvia um dia um certo gestor a dizer: “confiem em mim, podem confiar em mim, não entendo porque é que não confiam em mim, eu digo as coisas certas todas”.
Pois aqueles que não confiam, sabem bem porquê. Podem não conseguir explicar, mas sabem que algo ali não está bem.
“The enemies of trust” publicado em Fevereiro de 2003, é um dos meus artigos de referência, e por estes dias ao relê-lo, acabei a reflectir na pertinência e actualidade deste texto, não apenas no contexto da gestão das pequenas empresas, mas em todos os aspectos da economia actual.
Por isso, traduzo aqui um pequeno resumo do mesmo, salientando os seus principais pontos. Para a leitura do texto completo, recomendo que sigam o link: The Enemies of Trust. O texto apresentado abaixo é uma tradução minha do original da “Harvard Business Review”.
“O que é essencial para um desempenho empresarial de topo? Confiança. Ela ajuda os colaboradores a resolver desacordos, tomar riscos de forma mais inteligente, ficar na empresa mais tempo, contribuir com melhores ideias, e escavar mais fundo que qualquer outro no direito de perguntar. Sem ela, as pessoas desligam-se dos seus trabalhos, focando-se nos rumores, jogos de poder internos, e actualização dos seus currículos.
Mas a confiança é uma coisa complexa, frágil – mais fácil de destruir do que de construir e manter. Os seus componentes não são uma surpresa: antigas virtudes de gestão como consistência, comunicação transparente, e disponibilidade para lidar com as questões incómodas. Os seus inimigos são uma legião.
Este artigo descreve como proteger a confiança dos seus inimigos e como reconstruí-la quando está danificada.”
O artigo explicita alguns exemplos de inimigos da confiança e meios para os combater, entre os quais:
• Mensagens inconsistentes dos responsáveis, ou seja fala-se a uns umas coisas mas depois faz-se outras. Solução: Garantir que se comunica – e implementa – mensagens coerentes;
• Regras inconsistentes entre os diversos beneficiários, ou seja as regras faladas, para os amigos ou para as estrelas não são aplicadas. Solução: Evitar permitir favoritos;
• Benevolência desposicionada, ou seja evitar lidar com incompetência, negativismo ou volatilidade na equipa. Solução: não ignorar estas situações;
• Elefantes no cabeleireiro, ou seja fingir que uma situação muito tensa não existe embora toda a gente fale dela nos corredores. Solução: trazer as questões para a frente e lidar com elas o melhor possível;
• Rumores no vazio, ou seja esconder informação acerca de iniciativas complexas. Solução: ser frontal – mesmo que isso signifique dizer que não está certo acerca do que irá acontecer.
Todos instintivamente associamos a falta de confiança à sensação de inconsistência, ou à falta de transparência de alguma entidade.
Pois, estes senhores dizem exactamente isso. Portanto, a pergunta inicial do tal gestor, só por si já é reveladora da origem do problema. Não é por dizermos em voz alta que “podem confiar em mim”, que alguém o irá fazer. A convivência, os gestos e as atitudes é que determinarão o grau de confiança que depositaremos numa pessoa e por consequência numa entidade.
Assim é fácil perceber que se na nossa relação com determinada entidade somos, ao longo de um período longo, expostos a diversos interlocutores que na sua maioria demonstram atitudes e comportamentos inimigos da confiança, será muito difícil confiar rapidamente em qualquer novo salvador da pátria que surja.
A jeito de conclusão, uma pessoa considerar-se séria, não é requisito suficiente para que os outros confiem em nela.
Acharão de certeza muito interessante uma colecção de artigos que acabei por ler ao revisitar “Os inimigos da confiança” (The Enemies of Trust). Trata-se da colecção da Harvard Business Review denominada “Winning your Employee’s Trust” (Conquistando a confiança dos seus colaboradores).
Esta colecção é composta pelos artigos:
• The Decision to Trust: de Setembro de 2006, fala do processo pelo qual cada indivíduo toma a decisão de confiar ou não em alguém;
• The Enemies of Trust: de Fevereiro de 2003, fala do que pode destruir a confiança e do que fazer para a restaurar;
• Fair Process: Managing the Knowledge Economy: de Janeiro de 2003, fala de como construir processos justos, como elemento fundamental à emergência da confiança nas organizações.
Ficam então as referências, e os meus desejos de boas leituras.
Abraço!
Mas esquecemos que confiança é algo que depende fundamentalmente das pessoas. A confiança que temos em alguma instituição (seja de que natureza for), está directamente relacionada aos valores e atitudes das pessoas que compõem essas mesmas instituições, com as quais interagimos e observamos.
Ouvia um dia um certo gestor a dizer: “confiem em mim, podem confiar em mim, não entendo porque é que não confiam em mim, eu digo as coisas certas todas”.
Pois aqueles que não confiam, sabem bem porquê. Podem não conseguir explicar, mas sabem que algo ali não está bem.
“The enemies of trust” publicado em Fevereiro de 2003, é um dos meus artigos de referência, e por estes dias ao relê-lo, acabei a reflectir na pertinência e actualidade deste texto, não apenas no contexto da gestão das pequenas empresas, mas em todos os aspectos da economia actual.
Por isso, traduzo aqui um pequeno resumo do mesmo, salientando os seus principais pontos. Para a leitura do texto completo, recomendo que sigam o link: The Enemies of Trust. O texto apresentado abaixo é uma tradução minha do original da “Harvard Business Review”.
“O que é essencial para um desempenho empresarial de topo? Confiança. Ela ajuda os colaboradores a resolver desacordos, tomar riscos de forma mais inteligente, ficar na empresa mais tempo, contribuir com melhores ideias, e escavar mais fundo que qualquer outro no direito de perguntar. Sem ela, as pessoas desligam-se dos seus trabalhos, focando-se nos rumores, jogos de poder internos, e actualização dos seus currículos.
Mas a confiança é uma coisa complexa, frágil – mais fácil de destruir do que de construir e manter. Os seus componentes não são uma surpresa: antigas virtudes de gestão como consistência, comunicação transparente, e disponibilidade para lidar com as questões incómodas. Os seus inimigos são uma legião.
Este artigo descreve como proteger a confiança dos seus inimigos e como reconstruí-la quando está danificada.”
O artigo explicita alguns exemplos de inimigos da confiança e meios para os combater, entre os quais:
• Mensagens inconsistentes dos responsáveis, ou seja fala-se a uns umas coisas mas depois faz-se outras. Solução: Garantir que se comunica – e implementa – mensagens coerentes;
• Regras inconsistentes entre os diversos beneficiários, ou seja as regras faladas, para os amigos ou para as estrelas não são aplicadas. Solução: Evitar permitir favoritos;
• Benevolência desposicionada, ou seja evitar lidar com incompetência, negativismo ou volatilidade na equipa. Solução: não ignorar estas situações;
• Elefantes no cabeleireiro, ou seja fingir que uma situação muito tensa não existe embora toda a gente fale dela nos corredores. Solução: trazer as questões para a frente e lidar com elas o melhor possível;
• Rumores no vazio, ou seja esconder informação acerca de iniciativas complexas. Solução: ser frontal – mesmo que isso signifique dizer que não está certo acerca do que irá acontecer.
Todos instintivamente associamos a falta de confiança à sensação de inconsistência, ou à falta de transparência de alguma entidade.
Pois, estes senhores dizem exactamente isso. Portanto, a pergunta inicial do tal gestor, só por si já é reveladora da origem do problema. Não é por dizermos em voz alta que “podem confiar em mim”, que alguém o irá fazer. A convivência, os gestos e as atitudes é que determinarão o grau de confiança que depositaremos numa pessoa e por consequência numa entidade.
Assim é fácil perceber que se na nossa relação com determinada entidade somos, ao longo de um período longo, expostos a diversos interlocutores que na sua maioria demonstram atitudes e comportamentos inimigos da confiança, será muito difícil confiar rapidamente em qualquer novo salvador da pátria que surja.
A jeito de conclusão, uma pessoa considerar-se séria, não é requisito suficiente para que os outros confiem em nela.
Acharão de certeza muito interessante uma colecção de artigos que acabei por ler ao revisitar “Os inimigos da confiança” (The Enemies of Trust). Trata-se da colecção da Harvard Business Review denominada “Winning your Employee’s Trust” (Conquistando a confiança dos seus colaboradores).
Esta colecção é composta pelos artigos:
• The Decision to Trust: de Setembro de 2006, fala do processo pelo qual cada indivíduo toma a decisão de confiar ou não em alguém;
• The Enemies of Trust: de Fevereiro de 2003, fala do que pode destruir a confiança e do que fazer para a restaurar;
• Fair Process: Managing the Knowledge Economy: de Janeiro de 2003, fala de como construir processos justos, como elemento fundamental à emergência da confiança nas organizações.
Ficam então as referências, e os meus desejos de boas leituras.
Abraço!
quinta-feira, 15 de julho de 2010
Sistemas de informação e o franchising
Um dos temas com que recorrentemente me tenho deparado, é com a completa ignorância da maioria dos master-franchisados em Portugal acerca das limitações à transmissão de informação entre empresas impostas pela actual legislação de protecção de dados pessoais.
Simplesmente porque são um franchising, e têm que gerir a rede, acham normal o franchisador ter acesso completo, livre e sem controlo a todos os sistemas do franchisado, e de lá extrair e usar a informação que em cada momento lhe convier.
Eu entendo de onde vem esta abordagem simplista. O paralelo que ouço muitas vezes é que "isto é o que as grandes empresas fazem". E dão como exemplos as realidades das redes de balções bancários, de supermercados, ou de grandes grupos de lojas de retalho ou restauração.
O que lhes falha neste paralelo é um pequeno pormenor: no caso do franchising, as diversas unidades são entidades jurico-financeiras autónomas, e autónomas da entidade que é o master-franchisador.
Ora esta pequena particularidade muda muitas coisas! Porque a responsabilidade no âmbito da legislação sobre protecção de dados pessoais, é dos representantes legais da sociedade a quem o consumidor entrega os dados, ou seja, o franchisado. Se os dados forem utilizados fora do "âmbito" do franchisado, sem autorização do proprietário dos dados (entenda-se o consumidor), quem sofrerá as consequências é o representante legal do franchisado, e não o franchisador como muitos pensam.
Esta particularidade, obriga que no planeamento de sistemas de informação no mundo do franchising, se acautelem situações irrelevantes no contexto de uma típica rede corporativa! Em particular, passa por assegurar que o controlo sobre a recolha, armazenamento e transmissão de dados pessoais esteja na mão do franchisado, pelo que os sistemas fornecidos pelos franchisadores têm que assegurar essa possibilidade de controlo logo por desenho.
A falta de fiscalização, o desconhecimento de consumidores e franchisados, e a falta de esclarecimento de franchisadores associado á pressa em fazer rápido e barato, levam a atropelos que poderão no futuro representar situações complicadas para aquele a quem o consumidor entregou os dados, e que a representar multas, será certamente um motivo de tensão na rede de franchisados.
Ora esta situação agrava-se quando começamos a falar de redes internacionais! É que mesmo as grandes multinacionais, por exemplo, ao querer movimentar dados entre a Europa e os Estados Unidos, têm que salvaguardar um conjunto de situações devido ao enquadramento legal ser distinto dos 2 lados do atlântico.
E agora a pergunta: será que os proprietários das marcas que vendem "master-franquias", e os master-franquiados que vendem franquias em múltiplos territórios têm consciencia disso?
Talvez alguns tenham, mas achem que enquanto ninguem der por isso, é de ir aproveitando. Há alguns, que optam conscientemente por não ter acesso directo aos sistemas do cliente, em que os relatórios para gestão da rede são emitidos pelo cliente no seu sistema e enviado por e-mail para o franqueador, o que simplifica muito as relações pois também responsabilida o franqueado pela gestão e manutenção do seu sistema (afinal o franqueado é um empreendedor, e tem se comportar como tal). Mas tenho que dizer que neste momento entre os franqeadores que conheço e sei assentarem o seu modelo de controlo do negócio num acesso directo aos sistemas dos franqueados, ainda não conheço nenhum que esteja a acautelar convenientemente as questões de protecção de dados pessoais, e sua transmissão entre entidades jurídicas distintas no mesmo ou em outros países.
Com o crescimento exponencial das redes sociais, do marketing online, do spam e do seu impacto nos sistemas de suporte as redes, da exposição exponencialmente crescente de todo o consumidor que tem um perfil online, a probabilidade de estas questões virem a representar seriamente dores de cabeça aos empresários é igualmente crescente. Cada vez mais as pessoas irão dar valor à sua privacidade, e quererão cada vez mais saber onde estão e que tratamento recebem os dados pessoais que entregam.
Hoje a regra, é ou com sistemas de VPN sobre ADSL, ou com as multiplas aplicações de "remote desktop" para suporte remoto, o franchisador ter acesso livre, total aos sistemas e por consequencia aos dados de clientes do franquiado, sem qualquer possibilidade de controlo por parte deste último sobre o que é acedido ou transmitido.
Uma boa prática, seria tal como sucede com diversos fornecedores de software, haver a possibilidade de do lado do franqueado ser activado um pedido de suporte, em que a ligação da empresa remota é feita por remote desktop (controlado e por iniciativa do requerente) e em que o franqueado pode verificar em tempo real, enquando o suporte remoto é realizado, que acesso é feito aos seus sistemas. Em alguns casos, este tipo de acessos é inclusive acompanhado com acordos de confidencialidade e não divulgação de informação. Quem sabe uma sugestão a adoptar por alguns franqueadores...
Bem, mas no final, eu não quero estar exposto a riscos, e você? Sabe ao que está sujeito? Uma certeza eu tenho. Perante estas questões, a maioria dos franchisadores ou não terão resposta, ou não irão sequer perceber a dúvida...
Abraço a todos!
Simplesmente porque são um franchising, e têm que gerir a rede, acham normal o franchisador ter acesso completo, livre e sem controlo a todos os sistemas do franchisado, e de lá extrair e usar a informação que em cada momento lhe convier.
Eu entendo de onde vem esta abordagem simplista. O paralelo que ouço muitas vezes é que "isto é o que as grandes empresas fazem". E dão como exemplos as realidades das redes de balções bancários, de supermercados, ou de grandes grupos de lojas de retalho ou restauração.
O que lhes falha neste paralelo é um pequeno pormenor: no caso do franchising, as diversas unidades são entidades jurico-financeiras autónomas, e autónomas da entidade que é o master-franchisador.
Ora esta pequena particularidade muda muitas coisas! Porque a responsabilidade no âmbito da legislação sobre protecção de dados pessoais, é dos representantes legais da sociedade a quem o consumidor entrega os dados, ou seja, o franchisado. Se os dados forem utilizados fora do "âmbito" do franchisado, sem autorização do proprietário dos dados (entenda-se o consumidor), quem sofrerá as consequências é o representante legal do franchisado, e não o franchisador como muitos pensam.
Esta particularidade, obriga que no planeamento de sistemas de informação no mundo do franchising, se acautelem situações irrelevantes no contexto de uma típica rede corporativa! Em particular, passa por assegurar que o controlo sobre a recolha, armazenamento e transmissão de dados pessoais esteja na mão do franchisado, pelo que os sistemas fornecidos pelos franchisadores têm que assegurar essa possibilidade de controlo logo por desenho.
A falta de fiscalização, o desconhecimento de consumidores e franchisados, e a falta de esclarecimento de franchisadores associado á pressa em fazer rápido e barato, levam a atropelos que poderão no futuro representar situações complicadas para aquele a quem o consumidor entregou os dados, e que a representar multas, será certamente um motivo de tensão na rede de franchisados.
Ora esta situação agrava-se quando começamos a falar de redes internacionais! É que mesmo as grandes multinacionais, por exemplo, ao querer movimentar dados entre a Europa e os Estados Unidos, têm que salvaguardar um conjunto de situações devido ao enquadramento legal ser distinto dos 2 lados do atlântico.
E agora a pergunta: será que os proprietários das marcas que vendem "master-franquias", e os master-franquiados que vendem franquias em múltiplos territórios têm consciencia disso?
Talvez alguns tenham, mas achem que enquanto ninguem der por isso, é de ir aproveitando. Há alguns, que optam conscientemente por não ter acesso directo aos sistemas do cliente, em que os relatórios para gestão da rede são emitidos pelo cliente no seu sistema e enviado por e-mail para o franqueador, o que simplifica muito as relações pois também responsabilida o franqueado pela gestão e manutenção do seu sistema (afinal o franqueado é um empreendedor, e tem se comportar como tal). Mas tenho que dizer que neste momento entre os franqeadores que conheço e sei assentarem o seu modelo de controlo do negócio num acesso directo aos sistemas dos franqueados, ainda não conheço nenhum que esteja a acautelar convenientemente as questões de protecção de dados pessoais, e sua transmissão entre entidades jurídicas distintas no mesmo ou em outros países.
Com o crescimento exponencial das redes sociais, do marketing online, do spam e do seu impacto nos sistemas de suporte as redes, da exposição exponencialmente crescente de todo o consumidor que tem um perfil online, a probabilidade de estas questões virem a representar seriamente dores de cabeça aos empresários é igualmente crescente. Cada vez mais as pessoas irão dar valor à sua privacidade, e quererão cada vez mais saber onde estão e que tratamento recebem os dados pessoais que entregam.
Hoje a regra, é ou com sistemas de VPN sobre ADSL, ou com as multiplas aplicações de "remote desktop" para suporte remoto, o franchisador ter acesso livre, total aos sistemas e por consequencia aos dados de clientes do franquiado, sem qualquer possibilidade de controlo por parte deste último sobre o que é acedido ou transmitido.
Uma boa prática, seria tal como sucede com diversos fornecedores de software, haver a possibilidade de do lado do franqueado ser activado um pedido de suporte, em que a ligação da empresa remota é feita por remote desktop (controlado e por iniciativa do requerente) e em que o franqueado pode verificar em tempo real, enquando o suporte remoto é realizado, que acesso é feito aos seus sistemas. Em alguns casos, este tipo de acessos é inclusive acompanhado com acordos de confidencialidade e não divulgação de informação. Quem sabe uma sugestão a adoptar por alguns franqueadores...
Bem, mas no final, eu não quero estar exposto a riscos, e você? Sabe ao que está sujeito? Uma certeza eu tenho. Perante estas questões, a maioria dos franchisadores ou não terão resposta, ou não irão sequer perceber a dúvida...
Abraço a todos!
sexta-feira, 25 de junho de 2010
A legislação Portuguesa quando o Franchising corre mal
Ouvi certo dia a um advogado que muito estimo, que os contratos escritos servem sobretudo quando as relações correm mal, pois quando correm bem, as situações resolvem-se em diálogo são e construtivo entre as partes.
Do mesmo modo, deveria também ser esse também o papel da legislação, de proteger os direitos basicos das partes mais frágeis na relação contratual, bem como assegurar justiça e transparencia nas relações.
Neste contexto, olhemos ao franchising! Infelizmente, há cada vez mais histórias de experiências de franchising mal sucedidas em Portugal, e as que mais tomo conhecimento têm a ver com falta de preparação do franchisador, e/ou prestação de informação incompleta, insuficiente ou até falsa.
Face ao contexto em que muitos candidados recorrem ao franchising (para melhor contextualização ler o post de Maio Franchising e Legislação e o post de Janeiro Como escolher um franchising), é fundamental que a legislação seja clara neste aspecto, sobretudo para facilitar o trabalho de um Juíz num eventual processo judicial, em que muitas vezes não é facil perceber quem efectivamente tem razão.
Em Portugal, não existe uma lei base para os sistemas de franchising, algo já existente noutros países à muitos anos, estando a legislação dispersa pelas diversas áreas em que o franchising pela sua actividade entronca, como sejam o direito comercial, da concorrencia, da protecção dos dados pessoais, da propriedade industrial e intelectual, etc. Ou seja, alguém em Portugal para compreender o enquadramento legal do franchising, têm que conhecer profundamente praticamente tudo o que existe de legislação, no sentido de discernir o que pode ou não ser aplicável neste âmbito, e estando muitas vezes face à omissão, sujeito ao que foi ou será em casos específicos a interpretação do Juíz, a qual fará jurisprudência.
Ouvi números que apontavam para que o franchising represente em Portugal cerca de 6% do PIB. A ser este o número, é de facto bastante elevado, e merecia ter um enquadramento legal que lhe desse transparência.
Hoje a maioria dos casos de insucesso no franchising não chegam a tribunal, e tendo habitualmente o franchisador uma posição dominante, o fim de mutos desses casos de insucesso passam pela ruptura financeira do franchisado, em que conheço casos de pessoas que fecharam a actividade e ficaram anos a pagar as dívidas herdadas dessa má aposta.
Creio que ajudaria fazer algo semelhante ao que encontrei no Brasil, e que tomei a liberdade de transcrever aqui. Uma lei específica para o Franchising.
Fica a sugestão, para que os nossos deputados, que deveriam ter por missão representar-nos a todos, apresentem uma iniciativa legislativa no parlamento de criação de uma lei específica de enquadramento da actividade de franchising, integrando nela as especificidades neste momento distribuidas por todas as outras áreas legais. Creio que ajudaria a fazer com que esta componente da economia portuguesa, onde predominam micro e pequenas empresas, e que emprega pelo país inteiro (inclusive no interior), tivesse um papel ainda mais determinante na distribuição de riqueza e no equilibrio das actuais assimetrias norte/sul e litoral/interior.
Aqui fica a transcrição de parte da lei brasileira para o franchising (o texto integral em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8955.htm).
Art. 1º Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta lei.
Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as seguintes informações:
I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de fantasia e endereços;
II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois últimos exercícios;
III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;
IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado;
V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;
VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração do negócio;
VII - especificações quanto ao:
a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em operação da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e
c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de pagamento;
VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando, especificamente, o seguinte:
a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mínimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;
IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e telefone;
X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:
a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu território ou realizar exportações;
XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores;
XII - indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que se refere a:
a) supervisão de rede;
b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos;
d) treinamento dos funcionários do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e
g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;
XIII - situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das marcas ou patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador;
XIV - situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:
a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e
b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;
XV - modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato-padrão de franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e prazo de validade.
Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado no mínimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou pessoa ligada a este.
Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo, o franqueado poderá argüir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas as quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a título de taxa de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da remuneração básica dos depósitos de poupança mais perdas e danos.
Art. 5º (VETADO).
Art. 6º O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presença de 2 (duas) testemunhas e terá validade independentemente de ser levado a registro perante cartório ou órgão público.
Art. 7º A sanção prevista no parágrafo único do art. 4º desta lei aplica-se, também, ao franqueador que veicular informações falsas na sua circular de oferta de franquia, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.
Do mesmo modo, deveria também ser esse também o papel da legislação, de proteger os direitos basicos das partes mais frágeis na relação contratual, bem como assegurar justiça e transparencia nas relações.
Neste contexto, olhemos ao franchising! Infelizmente, há cada vez mais histórias de experiências de franchising mal sucedidas em Portugal, e as que mais tomo conhecimento têm a ver com falta de preparação do franchisador, e/ou prestação de informação incompleta, insuficiente ou até falsa.
Face ao contexto em que muitos candidados recorrem ao franchising (para melhor contextualização ler o post de Maio Franchising e Legislação e o post de Janeiro Como escolher um franchising), é fundamental que a legislação seja clara neste aspecto, sobretudo para facilitar o trabalho de um Juíz num eventual processo judicial, em que muitas vezes não é facil perceber quem efectivamente tem razão.
Em Portugal, não existe uma lei base para os sistemas de franchising, algo já existente noutros países à muitos anos, estando a legislação dispersa pelas diversas áreas em que o franchising pela sua actividade entronca, como sejam o direito comercial, da concorrencia, da protecção dos dados pessoais, da propriedade industrial e intelectual, etc. Ou seja, alguém em Portugal para compreender o enquadramento legal do franchising, têm que conhecer profundamente praticamente tudo o que existe de legislação, no sentido de discernir o que pode ou não ser aplicável neste âmbito, e estando muitas vezes face à omissão, sujeito ao que foi ou será em casos específicos a interpretação do Juíz, a qual fará jurisprudência.
Ouvi números que apontavam para que o franchising represente em Portugal cerca de 6% do PIB. A ser este o número, é de facto bastante elevado, e merecia ter um enquadramento legal que lhe desse transparência.
Hoje a maioria dos casos de insucesso no franchising não chegam a tribunal, e tendo habitualmente o franchisador uma posição dominante, o fim de mutos desses casos de insucesso passam pela ruptura financeira do franchisado, em que conheço casos de pessoas que fecharam a actividade e ficaram anos a pagar as dívidas herdadas dessa má aposta.
Creio que ajudaria fazer algo semelhante ao que encontrei no Brasil, e que tomei a liberdade de transcrever aqui. Uma lei específica para o Franchising.
Fica a sugestão, para que os nossos deputados, que deveriam ter por missão representar-nos a todos, apresentem uma iniciativa legislativa no parlamento de criação de uma lei específica de enquadramento da actividade de franchising, integrando nela as especificidades neste momento distribuidas por todas as outras áreas legais. Creio que ajudaria a fazer com que esta componente da economia portuguesa, onde predominam micro e pequenas empresas, e que emprega pelo país inteiro (inclusive no interior), tivesse um papel ainda mais determinante na distribuição de riqueza e no equilibrio das actuais assimetrias norte/sul e litoral/interior.
Aqui fica a transcrição de parte da lei brasileira para o franchising (o texto integral em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8955.htm).
Art. 1º Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta lei.
Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as seguintes informações:
I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de fantasia e endereços;
II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois últimos exercícios;
III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;
IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado;
V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;
VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração do negócio;
VII - especificações quanto ao:
a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em operação da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e
c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de pagamento;
VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando, especificamente, o seguinte:
a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mínimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;
IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e telefone;
X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:
a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu território ou realizar exportações;
XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores;
XII - indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que se refere a:
a) supervisão de rede;
b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos;
d) treinamento dos funcionários do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e
g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;
XIII - situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das marcas ou patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador;
XIV - situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:
a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e
b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;
XV - modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato-padrão de franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e prazo de validade.
Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado no mínimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou pessoa ligada a este.
Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo, o franqueado poderá argüir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas as quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a título de taxa de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da remuneração básica dos depósitos de poupança mais perdas e danos.
Art. 5º (VETADO).
Art. 6º O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presença de 2 (duas) testemunhas e terá validade independentemente de ser levado a registro perante cartório ou órgão público.
Art. 7º A sanção prevista no parágrafo único do art. 4º desta lei aplica-se, também, ao franqueador que veicular informações falsas na sua circular de oferta de franquia, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.
segunda-feira, 14 de junho de 2010
O que faz um gestor operacional
Neste mundo das pequenas empresas de serviços e em particular do franchising, há aquela pessoa que é efectivamente responsável por manter uma unidade específica a funcionar, que está lá no dia-a-dia, que gere a equipa que executa o serviço ao cliente.
Em alguns casos essa pessoa é um dos sócios, mas muitas vezes são "gestores" contratados.
Sendo o sócio ou um gestor contratado, há um conjunto de coisas que eles têm que assegurar, e que surpreendentemente muitas vezes não é claro para quem ocupa esta posição.
Voltamos a uma frase que já muitas vezes repeti: "se não sabemos para onde vamos, como é que asseguramos lá chegar?". Se este gestor contratado, a que vou chamar "Gestor Operacional", não entender claramente o seu papel e as suas prioridades, como poderá ter sucesso?
Nestas pequenas empresas, muitas vezes o "patrão" é muito presente e interveniente, caso em que é ainda mais importante a clarificação do papel desta pessoa.
Há muitas ideias, mas como é meu hábito, eu prefiro simplificar em regras simples com 3 a 5 pontos.
Antes disso, porque lhe chamo "gestora operacional"?
No caso de uma pequena empresa, ou de um franchising (na verdade, tal como acontece com a generalidade das empresas), cabe ao gestor de primeira linha (aquele que lidera directamente a equipa que executa), assegurar que as peças sob sua responsabilidade funcionam, e que a sua unidade de comporta como um todo com resultados significativos. Ou seja, no mundo dos serviços, isto significa colocar em funcionamento uma operação (que se caracteriza por ser continua), e mantê-la em funcionamento, bem como alimentar um processo de melhoria contínua incremental.
Nesta função, ao contrário de outras funções de gestão, não se pede para pensar estratégia, para analisar o mercado, ou para fazer todas aquelas coisas que se pede a gestores de negócios ou gestores de projectos. Pede-se sobretudo que haja foco na operação!
Face à pequena dimensão de que estamos a falar, muitas vezes estes gestores têm que ser multifacetados, com todo o stress e ineficiências que tal implica. Mas há uma função core da qual todas as outras derivam, e que considero ser: manter a máquina a funcionar no seu óptimo.
Então em que se resume o trabalho desta pessoa?
Planear, organizar, dirigir e controlar.
Simples! Demais, não?
Claro que há muito mais, mas estas 4 coisas definem qual deve ser a sua hierarquia de prioridades quando começa o dia. Este gestor tem recursos ao seu dispor, com os quais deverá conseguir executar a missão da empresa, cumprindo a sua visão em alinhamento com os seus valores, e de acordo com os objectivos previamente estabelecidos com o seu superior hierárquico.
Então o primeiro passo passa por planear a alocação de recursos e actividades, conforme os objectivos definidos para a sua unidade.
Depois há que organizá-los. Definir o que cada um faz, qual a informação transitada, de quem recebe, a quem entrega, onde, quando, como.
Estando definido o caminho que se pretende trilhar (planear vs objectivos), e os passos e recursos para lá chegar (organizar recursos e tarefas), há que dirigir.
Cabe ao gestor operacional definir as prioridades, alterar as prioridades dos recursos, tomar decisões as decisões que afectem a execução do seu objectivo, bem como decidir sobre as eventualidades que apareçam no dia-a-dia da organização que provoquem uma alteração aos planos ou organização definidos.
É o gestor operacional que "manda" na operação. Se ele tem que ser responsável pelos resultados, tem que ser ele a decidir. Ninguém pode ser responsabilizado por algo que não decide, pelo que este é um dos pontos de mais conflito nas pequenas empresas, pois sendo os proprietários muito presentes, não entendem a separação de responsabilidades, acabando por muitas vezes mandar na área do gestor operacional, esvaziando assim muitas vezes o seu papel.
Se um proprietário decide colocar um gestor operacional numa unidade sua, tem que ter claro que o seu papel tem que evoluir. O proprietário deverá assumir o papel de um gestor de negócios e deixar o espaço de gestor operacional ao seu novo contratado. E isto leva à pergunta, mas afinal qual é o papel do gestor de negócios? De facto é por muitas vezes os pequenos empreendedores virem de funções de gestão operacional antes de se tornarem proprietários que faz com que comecem a surgir problemas com os seus recrutados para funções de gestão. Num próximo post, tratarei de falar um pouco sobre o papel do gestor de negócios. (Sobre este tema deixo-vos o livro "E-Myth" de Michael Gerber, sobre o qual ainda apenas li os reviews, mas que me foi muito recomendado como fonte de dicas sobre o que deve ser o papel de um gestor de negócios, e os mitos e erros associados as opções e decisões de muitos novos empreendedores.)
Por fim, ao gestor operacional cabe, no fim de ter planeado, organizado e dirigido, controlar que de facto aquilo que definiu está a ser executado. A ele cabe o importantíssimo papel de constantemente validar que se estão a executar os planos de acordo com a organização definida, e seguindo as suas direcções/decisões. E naturalmente, verificando que não se está a cumprir esse plano, há que se voltar ao início e implementar as correcções operacionais para que se regresse ao planeado.
A este gestor operacional, visto que ele dirige os "soldados", aqueles que estão em frente ao cliente no dia-a-dia, cabe um nível de preocupações muito transaccionais. Ele não pode parar a máquina para se retirar, reinventar a máquina, rever a estratégia definida. Ele tem que manter a máquina a funcionar!
Por isso, existe o gestor de segundo nível (o gestor de negócio, ou proprietário, etc). Cabe ao gestor operacional solicitar ao seu gestor de negócios os objectivos, direcções, e ferramentas e recursos que necessita para executar os planos definidos. É uma tarefa muito importante dele "escalar" aos níveis superiores aquilo que o afecta e que o impede de manter a máquina a funcionar.
Daqui já dá para começar a ter uma ideia de qual o papel do gestor de 2º nível...
Muitos problemas entre gestores de 1º e 2º nível surgem derivado de modelos organizacionais desadequados. Por exemplo, um gestor de 2º nível que lidere apenas 1 ou 2 gestores de primeiro nível, correrá o risco de ver os seus dias muito vazios, e caso venha de uma função de gestão operacional, cair na tentação de entrar na função dos seus liderados.
Mais informação sobre este tema, recomendo o livro "Becoming a Manager" da Linda Hill.
Por isso gestores de 1ª linha, ou gestores operacionais em pequenas de serviços, lembrem-se: planear, organizar, dirigir e controlar! Mas não se deixem perder no planear e organizar, pois a vossa função passa por fazer acontecer, e isso é dirigir e controlar, tarefas que deverão ocupar a grande maioria do vosso tempo.
Por isso sugestões: marquem reuniões regulares com o vosso manager para Planear; marquem reuniões de grupo com a vossa equipa para organizar; e façam pontos de situação individuais para dirigir e controlar.
Para os mais experientes, claro que isto não chega. Mas do que vejo da realidade, se executarem pelo menos isto, provavelmente os níveis de sucesso que alcançarão serão bem superiores aos actuais. Infelizmente, são demasiados os gestores de 1ª linha que vejo sem ter claro este seu papel, e que passam por muito stress e acabam baptizados de incompetentes fruto apenas de alguma falta de formação ou apoio dos seus managers de 2ª linha, a quem cabe a obrigação de os ajudar a perceber o que aqui vos digo.
Um grande abraço, e aguardo os vossos comentários, dicas e sugestões na página do facebook!
Podem adicionar-me "Angatu Guarini"; ou aderir ao grupo Gestão da Pequena Empresa.
Espero por vós lá!
Em alguns casos essa pessoa é um dos sócios, mas muitas vezes são "gestores" contratados.
Sendo o sócio ou um gestor contratado, há um conjunto de coisas que eles têm que assegurar, e que surpreendentemente muitas vezes não é claro para quem ocupa esta posição.
Voltamos a uma frase que já muitas vezes repeti: "se não sabemos para onde vamos, como é que asseguramos lá chegar?". Se este gestor contratado, a que vou chamar "Gestor Operacional", não entender claramente o seu papel e as suas prioridades, como poderá ter sucesso?
Nestas pequenas empresas, muitas vezes o "patrão" é muito presente e interveniente, caso em que é ainda mais importante a clarificação do papel desta pessoa.
Há muitas ideias, mas como é meu hábito, eu prefiro simplificar em regras simples com 3 a 5 pontos.
Antes disso, porque lhe chamo "gestora operacional"?
No caso de uma pequena empresa, ou de um franchising (na verdade, tal como acontece com a generalidade das empresas), cabe ao gestor de primeira linha (aquele que lidera directamente a equipa que executa), assegurar que as peças sob sua responsabilidade funcionam, e que a sua unidade de comporta como um todo com resultados significativos. Ou seja, no mundo dos serviços, isto significa colocar em funcionamento uma operação (que se caracteriza por ser continua), e mantê-la em funcionamento, bem como alimentar um processo de melhoria contínua incremental.
Nesta função, ao contrário de outras funções de gestão, não se pede para pensar estratégia, para analisar o mercado, ou para fazer todas aquelas coisas que se pede a gestores de negócios ou gestores de projectos. Pede-se sobretudo que haja foco na operação!
Face à pequena dimensão de que estamos a falar, muitas vezes estes gestores têm que ser multifacetados, com todo o stress e ineficiências que tal implica. Mas há uma função core da qual todas as outras derivam, e que considero ser: manter a máquina a funcionar no seu óptimo.
Então em que se resume o trabalho desta pessoa?
Planear, organizar, dirigir e controlar.
Simples! Demais, não?
Claro que há muito mais, mas estas 4 coisas definem qual deve ser a sua hierarquia de prioridades quando começa o dia. Este gestor tem recursos ao seu dispor, com os quais deverá conseguir executar a missão da empresa, cumprindo a sua visão em alinhamento com os seus valores, e de acordo com os objectivos previamente estabelecidos com o seu superior hierárquico.
Então o primeiro passo passa por planear a alocação de recursos e actividades, conforme os objectivos definidos para a sua unidade.
Depois há que organizá-los. Definir o que cada um faz, qual a informação transitada, de quem recebe, a quem entrega, onde, quando, como.
Estando definido o caminho que se pretende trilhar (planear vs objectivos), e os passos e recursos para lá chegar (organizar recursos e tarefas), há que dirigir.
Cabe ao gestor operacional definir as prioridades, alterar as prioridades dos recursos, tomar decisões as decisões que afectem a execução do seu objectivo, bem como decidir sobre as eventualidades que apareçam no dia-a-dia da organização que provoquem uma alteração aos planos ou organização definidos.
É o gestor operacional que "manda" na operação. Se ele tem que ser responsável pelos resultados, tem que ser ele a decidir. Ninguém pode ser responsabilizado por algo que não decide, pelo que este é um dos pontos de mais conflito nas pequenas empresas, pois sendo os proprietários muito presentes, não entendem a separação de responsabilidades, acabando por muitas vezes mandar na área do gestor operacional, esvaziando assim muitas vezes o seu papel.
Se um proprietário decide colocar um gestor operacional numa unidade sua, tem que ter claro que o seu papel tem que evoluir. O proprietário deverá assumir o papel de um gestor de negócios e deixar o espaço de gestor operacional ao seu novo contratado. E isto leva à pergunta, mas afinal qual é o papel do gestor de negócios? De facto é por muitas vezes os pequenos empreendedores virem de funções de gestão operacional antes de se tornarem proprietários que faz com que comecem a surgir problemas com os seus recrutados para funções de gestão. Num próximo post, tratarei de falar um pouco sobre o papel do gestor de negócios. (Sobre este tema deixo-vos o livro "E-Myth" de Michael Gerber, sobre o qual ainda apenas li os reviews, mas que me foi muito recomendado como fonte de dicas sobre o que deve ser o papel de um gestor de negócios, e os mitos e erros associados as opções e decisões de muitos novos empreendedores.)
Por fim, ao gestor operacional cabe, no fim de ter planeado, organizado e dirigido, controlar que de facto aquilo que definiu está a ser executado. A ele cabe o importantíssimo papel de constantemente validar que se estão a executar os planos de acordo com a organização definida, e seguindo as suas direcções/decisões. E naturalmente, verificando que não se está a cumprir esse plano, há que se voltar ao início e implementar as correcções operacionais para que se regresse ao planeado.
A este gestor operacional, visto que ele dirige os "soldados", aqueles que estão em frente ao cliente no dia-a-dia, cabe um nível de preocupações muito transaccionais. Ele não pode parar a máquina para se retirar, reinventar a máquina, rever a estratégia definida. Ele tem que manter a máquina a funcionar!
Por isso, existe o gestor de segundo nível (o gestor de negócio, ou proprietário, etc). Cabe ao gestor operacional solicitar ao seu gestor de negócios os objectivos, direcções, e ferramentas e recursos que necessita para executar os planos definidos. É uma tarefa muito importante dele "escalar" aos níveis superiores aquilo que o afecta e que o impede de manter a máquina a funcionar.
Daqui já dá para começar a ter uma ideia de qual o papel do gestor de 2º nível...
Muitos problemas entre gestores de 1º e 2º nível surgem derivado de modelos organizacionais desadequados. Por exemplo, um gestor de 2º nível que lidere apenas 1 ou 2 gestores de primeiro nível, correrá o risco de ver os seus dias muito vazios, e caso venha de uma função de gestão operacional, cair na tentação de entrar na função dos seus liderados.
Mais informação sobre este tema, recomendo o livro "Becoming a Manager" da Linda Hill.
Por isso gestores de 1ª linha, ou gestores operacionais em pequenas de serviços, lembrem-se: planear, organizar, dirigir e controlar! Mas não se deixem perder no planear e organizar, pois a vossa função passa por fazer acontecer, e isso é dirigir e controlar, tarefas que deverão ocupar a grande maioria do vosso tempo.
Por isso sugestões: marquem reuniões regulares com o vosso manager para Planear; marquem reuniões de grupo com a vossa equipa para organizar; e façam pontos de situação individuais para dirigir e controlar.
Para os mais experientes, claro que isto não chega. Mas do que vejo da realidade, se executarem pelo menos isto, provavelmente os níveis de sucesso que alcançarão serão bem superiores aos actuais. Infelizmente, são demasiados os gestores de 1ª linha que vejo sem ter claro este seu papel, e que passam por muito stress e acabam baptizados de incompetentes fruto apenas de alguma falta de formação ou apoio dos seus managers de 2ª linha, a quem cabe a obrigação de os ajudar a perceber o que aqui vos digo.
Um grande abraço, e aguardo os vossos comentários, dicas e sugestões na página do facebook!
Podem adicionar-me "Angatu Guarini"; ou aderir ao grupo Gestão da Pequena Empresa.
Espero por vós lá!
segunda-feira, 31 de maio de 2010
Comunicação na empresa e os "problemas de pessoas"
Quantas vezes ouviram os gestores dizer: "o que me dá mais trabalho é gerir as pessoas!"
Quando pensamos que está tudo bem, aparece mais qualquer coisa.
De facto, mais ainda em empresas de serviços, as questões com as pessoas são centrais no trabalho do gestor. Afinal, o serviço é construído pelas pessoas (nossos colaboradores) em conjunto com o cliente após a venda, pelo que a pessoa faz parte dos atributos do serviço, e como tal a sua disposição influencia dramaticamente a experiencia do cliente com a nossa empresa.
Mas tenho verificado que também muitas vezes, os problemas de pessoas poderiam bem ser minimizados, ou melhor, há problemas de pessoas, que não deveriam ser um problema dentro da empresa.
Estou a falar daqueles que derivam apenas de falta, excesso, ou simplesmente desalinhamento na comunicação. Há muita literatura a falar dos diferentes estilos comportamentais e dos diferentes estilos de comunicação. De como interpretarmos determinado estilo, ou nos adaptarmos ao estilo de alguém.
Mas aqui, como em muitos outros casos, tenho observado que se coloca muito esforço na resolução dos sintomas, sem entender as causas de base.
Em diversos casos que observei, a raiz do problema assentava na falta de um ingrediente básico: valores e cultura.
Lá dirão alguns: lá vem este sujeito falar de coisas estratosféricas.
Pois posso a explicar de forma simples. Numa empresa deveria haver 2 coisas muito simples: um propósito comum compreendido por todos os seus colaboradores, e a certeza de que o que move cada um é a prossecução desse propósito comum.
Concordam? Acredito que sim. Mas será que isto acontece com naturalidade nas empresas?
Digo-vos que não.
No caso do propósito comum, para além das empresas que estão no mercado sem visão, há também aquelas que tendo-a não a conseguem traduzir à realidade específica de cada colaborador na empresa, tornando essa estratégia em acção, através da explicação de como em cada pormenor o colaborador mais simples pode de facto "executar a estratégia".
Há também o caso específico das empresas que apenas estão a começar, e em que ainda não há espírito de grupo, nem sentido de identidade comum, pelo que nestas é fundamental que desde o primeiro dia o "líder" de topo invista seriamente na criação deste sentido comum.
Há por fim os casos de empresas com excesso de imaturidade, em que seja por colaboradores (gestores de pessoas e colaboradores individuais) excessivamente jovens, ou por colaboradores com pouca rodagem de funções em que se tenham sentido interdependentes, onde há alguma dificuldade em fazer aquela transição típica da "pós-adolescência", em que dependemos todos uns dos outros, e temos que aprender a engolir alguns sapos, a fim de todos juntos atingirmos um propósito maior que nos beneficiará a todos.
Seja em que caso for, o facto é que não é nada anormal encontrar empresas em que as pessoas apenas executam tarefas, mas sem ter qualquer ideia de para onde caminham, pelo que é normal que por vezes andem às voltas, e batam contra as paredes, o que leva a que os seus "chefes" se vejam na necessidade de os "alinhar", "corrigir", ou até "repreender". E está certo que tudo isto aconteça, mas será que muitos dos problemas não têm simplesmente a ver com o facto de as pessoas não compreenderem a missão da empresa e o seu papel nela? Aí, talvez se prevenissem muitos problemas, se investissem mais em garantir que todos compreendem essa missão, em particular os gestores, para que sejam um exemplo vivo dela.
Acredito que isto preveniria muitos problemas! E é bem mais simples de fazer do que muitos fazem crer. Não são precisas horas de consultores e semanas de trabalho. Basta a vontade dos responsáveis máximos da empresa.
Mas ainda só falei to primeiro ponto! Falta o segundo: a certeza de que o que move cada um é a execução dessa missão. Aí, tenho uma fórmula simples e fria: na empresa tratamos de problemas que afectem os 3 senhores (Ver o post: Os 3 Senhores do Gestor). Por isso, nos problemas que afectam os 3 senhores temos que ser duros e firmes.
Mas ser duro com um problema, não tem nada de pessoal, e muitas vezes nas empresas confunde-se a situação e as suas causas, com os interlocutores.
Exemplo: havia uma tarefa para fazer e a pessoa supostamente responsável não a fez a tempo.
O que fazer? Dar-lhe uma descasca de a deixar no chão?! Não. Será que a pessoa não fez porque se está nas tintas, ou porque não teve condições para fazer?
O trabalho de um gestor de pessoas no mundo dos serviços, passa sobretudo por assegurar todas as condições de trabalho necessárias aos colaboradores que estão em frente ao cliente, para que assegurem o nível de serviço pretendido pela empresa.
Por isso, se o problema é comportamental, ou houve falha no recrutamento (Ver post: Recrutar bem é uma questão de sorte?), ou provavelmente não foi resolvido o ponto 1 já referido neste post. Se o ponto 1 foi convenientemente endereçado e o processo de recrutamento foi conduzido com o devido cuidado, provavelmente faltaram condições.
Aí, superior e colaborador têm que ter o seguinte em mente: ser duro com o problema, e brando com a pessoa. Não é uma questão pessoal, por isso nem se deve agredir a pessoa, nem deixar passar por receio de lhe ferir a susceptibilidade. Há que abordar frontalmente o problema, e colaborativamente entre supervisor e colaborador, encontrar solução (ferramentas) para que não se repita.
Aqui a principal dificuldade está em ambos (supervisores e colaboradores) se lembrarem que são profissionais, unidos por uma missão, e que não há questões pessoais. Também aqui há um papel determinante dos líderes de topo da organização, em assegurar um clima aberto e transparente, e em que jogadas pessoais não sejam toleradas. Há que salvaguardar a legitimidade de quem gere na primeira linha de tomar decisões sobre a equipa, mas há também que implementar mecanismos de controlo dos "egos" que assegurem que efectivamente todos abordam as questões no interesse dos 3 senhores.
Colaboradores e gestores entenderem isto, e líderes serem defensores e exemplos destes 2 princípios, pode minimizar muitos dos problemas de pessoas, e optimizar a comunicação da empresa.
Missão bem definida, e algumas regras de base para a comunicação baseadas nos valores da empresa, como seja “ser duro com o problema, e brando com a pessoa” (Ler mais sobre valores em: O estado dos valores e da ética), podem fazer com que a comunicação flua mais facilmente e os problemas de pessoas que sejam de natureza "pessoal" fiquem cada vez mais fora do âmbito da empresa.
Abraço!
Quando pensamos que está tudo bem, aparece mais qualquer coisa.
De facto, mais ainda em empresas de serviços, as questões com as pessoas são centrais no trabalho do gestor. Afinal, o serviço é construído pelas pessoas (nossos colaboradores) em conjunto com o cliente após a venda, pelo que a pessoa faz parte dos atributos do serviço, e como tal a sua disposição influencia dramaticamente a experiencia do cliente com a nossa empresa.
Mas tenho verificado que também muitas vezes, os problemas de pessoas poderiam bem ser minimizados, ou melhor, há problemas de pessoas, que não deveriam ser um problema dentro da empresa.
Estou a falar daqueles que derivam apenas de falta, excesso, ou simplesmente desalinhamento na comunicação. Há muita literatura a falar dos diferentes estilos comportamentais e dos diferentes estilos de comunicação. De como interpretarmos determinado estilo, ou nos adaptarmos ao estilo de alguém.
Mas aqui, como em muitos outros casos, tenho observado que se coloca muito esforço na resolução dos sintomas, sem entender as causas de base.
Em diversos casos que observei, a raiz do problema assentava na falta de um ingrediente básico: valores e cultura.
Lá dirão alguns: lá vem este sujeito falar de coisas estratosféricas.
Pois posso a explicar de forma simples. Numa empresa deveria haver 2 coisas muito simples: um propósito comum compreendido por todos os seus colaboradores, e a certeza de que o que move cada um é a prossecução desse propósito comum.
Concordam? Acredito que sim. Mas será que isto acontece com naturalidade nas empresas?
Digo-vos que não.
No caso do propósito comum, para além das empresas que estão no mercado sem visão, há também aquelas que tendo-a não a conseguem traduzir à realidade específica de cada colaborador na empresa, tornando essa estratégia em acção, através da explicação de como em cada pormenor o colaborador mais simples pode de facto "executar a estratégia".
Há também o caso específico das empresas que apenas estão a começar, e em que ainda não há espírito de grupo, nem sentido de identidade comum, pelo que nestas é fundamental que desde o primeiro dia o "líder" de topo invista seriamente na criação deste sentido comum.
Há por fim os casos de empresas com excesso de imaturidade, em que seja por colaboradores (gestores de pessoas e colaboradores individuais) excessivamente jovens, ou por colaboradores com pouca rodagem de funções em que se tenham sentido interdependentes, onde há alguma dificuldade em fazer aquela transição típica da "pós-adolescência", em que dependemos todos uns dos outros, e temos que aprender a engolir alguns sapos, a fim de todos juntos atingirmos um propósito maior que nos beneficiará a todos.
Seja em que caso for, o facto é que não é nada anormal encontrar empresas em que as pessoas apenas executam tarefas, mas sem ter qualquer ideia de para onde caminham, pelo que é normal que por vezes andem às voltas, e batam contra as paredes, o que leva a que os seus "chefes" se vejam na necessidade de os "alinhar", "corrigir", ou até "repreender". E está certo que tudo isto aconteça, mas será que muitos dos problemas não têm simplesmente a ver com o facto de as pessoas não compreenderem a missão da empresa e o seu papel nela? Aí, talvez se prevenissem muitos problemas, se investissem mais em garantir que todos compreendem essa missão, em particular os gestores, para que sejam um exemplo vivo dela.
Acredito que isto preveniria muitos problemas! E é bem mais simples de fazer do que muitos fazem crer. Não são precisas horas de consultores e semanas de trabalho. Basta a vontade dos responsáveis máximos da empresa.
Mas ainda só falei to primeiro ponto! Falta o segundo: a certeza de que o que move cada um é a execução dessa missão. Aí, tenho uma fórmula simples e fria: na empresa tratamos de problemas que afectem os 3 senhores (Ver o post: Os 3 Senhores do Gestor). Por isso, nos problemas que afectam os 3 senhores temos que ser duros e firmes.
Mas ser duro com um problema, não tem nada de pessoal, e muitas vezes nas empresas confunde-se a situação e as suas causas, com os interlocutores.
Exemplo: havia uma tarefa para fazer e a pessoa supostamente responsável não a fez a tempo.
O que fazer? Dar-lhe uma descasca de a deixar no chão?! Não. Será que a pessoa não fez porque se está nas tintas, ou porque não teve condições para fazer?
O trabalho de um gestor de pessoas no mundo dos serviços, passa sobretudo por assegurar todas as condições de trabalho necessárias aos colaboradores que estão em frente ao cliente, para que assegurem o nível de serviço pretendido pela empresa.
Por isso, se o problema é comportamental, ou houve falha no recrutamento (Ver post: Recrutar bem é uma questão de sorte?), ou provavelmente não foi resolvido o ponto 1 já referido neste post. Se o ponto 1 foi convenientemente endereçado e o processo de recrutamento foi conduzido com o devido cuidado, provavelmente faltaram condições.
Aí, superior e colaborador têm que ter o seguinte em mente: ser duro com o problema, e brando com a pessoa. Não é uma questão pessoal, por isso nem se deve agredir a pessoa, nem deixar passar por receio de lhe ferir a susceptibilidade. Há que abordar frontalmente o problema, e colaborativamente entre supervisor e colaborador, encontrar solução (ferramentas) para que não se repita.
Aqui a principal dificuldade está em ambos (supervisores e colaboradores) se lembrarem que são profissionais, unidos por uma missão, e que não há questões pessoais. Também aqui há um papel determinante dos líderes de topo da organização, em assegurar um clima aberto e transparente, e em que jogadas pessoais não sejam toleradas. Há que salvaguardar a legitimidade de quem gere na primeira linha de tomar decisões sobre a equipa, mas há também que implementar mecanismos de controlo dos "egos" que assegurem que efectivamente todos abordam as questões no interesse dos 3 senhores.
Colaboradores e gestores entenderem isto, e líderes serem defensores e exemplos destes 2 princípios, pode minimizar muitos dos problemas de pessoas, e optimizar a comunicação da empresa.
Missão bem definida, e algumas regras de base para a comunicação baseadas nos valores da empresa, como seja “ser duro com o problema, e brando com a pessoa” (Ler mais sobre valores em: O estado dos valores e da ética), podem fazer com que a comunicação flua mais facilmente e os problemas de pessoas que sejam de natureza "pessoal" fiquem cada vez mais fora do âmbito da empresa.
Abraço!
quarta-feira, 19 de maio de 2010
Como escolher um sócio?
Parte fundamental do sucesso (e muitas vezes do insucesso) das pequenas e microempresas, é o esquema de participações societárias escolhido, especificamente no que toca a selecção das pessoas específicas com quem constituir sociedade.
Eu, apesar de ter lido muitos casos de estudo e artigos sobre o factores de sucesso e insucesso em empresas familiares, e mesmo tendo toda a teoria na ponta da língua, quando chegou a hora H, deixei a emoção tomar conta, e não escolhi de acordo com o que aprendi serem as boas práticas.
Achamos sempre que no nosso caso em específico, poderá ser diferente. E face à ansiedade de uma situação tão nova como é abrir a nossa primeira empresa, a emoção acaba tomar conta da decisão.
Por isso decidi escrever este post a partilhar convosco o que aprendi sobre “sócios”.
Provavelmente não o vão seguir numa fase inicial, mas o estar consciente poderá prevenir muitas dores de cabeça futuras, sobretudo no caso de este vosso projecto não correr tão bem como projectaram inicialmente (algo cada vez mais frequente num contexto tão complexo como o que vivemos hoje).
Então há que seguir uma regra muito simples na escolha dos sócios com quem embarcaremos numa aventura tão complexa como criar um novo negócio.
Só há 3 boas razões para ter alguém como sócio: acesso ao capital, acesso ao trabalho, ou acesso ao conhecimento.
Se tens as 3 coisas, não há nenhuma boa razão para meteres um sócio no teu projecto.
Porquê estas 3 coisas? Porque são os ingredientes necessários para um projecto funcionar. Temos o capital necessário ao investimento, a disponibilidade para executar o projecto, e o conhecimento de como o executar, o resultado será o sucesso.
Mas o facto é que muitas vezes não temos todos estes ingredientes, ou temos alguns deles apenas parcialmente, pelo que para realizar os nossos projectos, necessitamos de sócios.
Assim, deveremos procurar nos nossos sócios os recursos que não possuímos. Por exemplo podemos ter algum capital, mas não ser suficiente. Aí temos que arranjar um sócio de capital.
Ou por exemplo, podemos ter o capital e o trabalho, mas não ter o conhecimento.
Neste caso, a opção pode ser ter como sócio de conhecimento um franchisador. Sim, sócio! Se olharem bem, o franchisador acabará por ser um "sócio", pois tem participação nos vossos resultados, tem voto em diversas materias (mais até que muitos sócios), com a enorme vantagem de não ter qualquer responsabilidade financeira ou legal - só fica com a parte boa!
Mas será que este esquema é suficiente? Claro que não, a escolha de um sócio é muito mais complexo que isto e há muitas outras variáveis a serem consideradas. Mas levar estes aspectos em atenção pode prevenir muitas situações de risco futuro.
Ter sócios que se complementem, ter logo à partida bem claro qual a mais-valia de cada um, estruturar a sociedade de acordo com o valor relativo que cada um trás às 3 necessidades básicas da empresa, é um excelente ponto de partida! Verão que só este critério já tornará muito escassos os potenciais candidatos a sócios.
Eu pessoalmente, acho fundamental acrescentar um aspecto comportamental: considerar também que apenas posso ter como sócio pessoas que partilhem da mesma estrutura básica de valores que considero fundamental à condução de negócios (ver o meu primeiro post em Janeiro de 2010).
Reforço que este é apenas um ponto de partida, mas é fundamental quando escolhemos alguém com quem partilharemos tantas coisas por tanto tempo (serão muitas responsabilidades ao longo de vários anos), que sejamos criteriosos.
Afinal, trata-se quase de um casamento! Em minha opinião escolher um sócio, é bem mais complexo que escolher uma esposa, pois no caso do casamento muitas das decisões conjuntas ficam entre os 2 membros do casal, e afectam sobretudo aos dois. Só quando há filhos, começa a haver outros implicados nas decisões tomadas.
No caso da empresa, há logo à partida os potenciais cônjuges dos sócios (cuidado com os regimes de casamento, pois em casos de comunhão total de bens ou de adquiridos, podem pensar que estão a escolher um sócio, e acabar por vir outro anexado), para além de todos os outros “stakeholders”: colaboradores, clientes, financiadores, fornecedores, parceiros, etc…
Aqui as consequências de desalinhamentos podem ser bem mais devastadores do que os naturais arrufos e desalinhamentos dentro do casal.
Por fim quero lembrar que sendo a escolha de um sócio tão crítica, cair em erros tão típicos por exemplo em processos de recrutamento como sejam: por pressão de tempo, de terceiros, ou de factores emocionais, escolher o menos mau; pode ter um resultado catastrófico.
Começar um projecto logo com uma escolha medíocre de sócios, torna muito provável que o projecto nunca passe de um desempenho medíocre.
É verdade que a arte da gestão está em equilibrar solicitações e necessidades sempre superiores aos recursos e possibilidades que temos. Nunca haverá uma situação ideal, pelo que há que definir mínimos e assumir compromissos.
Mas escolher alguém que “até nem é bem o que preciso”, mas porque é amigo, familiar, simpático, disponível, ou outra coisa qualquer que não tem nada a ver com o que é necessário para o negócio na perspectiva dos 3 ingredientes básicos, não tem nada a ver com escolher alguém que tem o “mínimo” conhecimento que preciso.
Escolham com critério os vossos sócios, e não vão pelos mais óbvios como sejam família ou amigos (ver post sobre gestão de empresas familiares)! Que o vosso negócio não seja mais um dos muitos a morrer por já ter nascido torto.
Abraço, e bons negócios!
Eu, apesar de ter lido muitos casos de estudo e artigos sobre o factores de sucesso e insucesso em empresas familiares, e mesmo tendo toda a teoria na ponta da língua, quando chegou a hora H, deixei a emoção tomar conta, e não escolhi de acordo com o que aprendi serem as boas práticas.
Achamos sempre que no nosso caso em específico, poderá ser diferente. E face à ansiedade de uma situação tão nova como é abrir a nossa primeira empresa, a emoção acaba tomar conta da decisão.
Por isso decidi escrever este post a partilhar convosco o que aprendi sobre “sócios”.
Provavelmente não o vão seguir numa fase inicial, mas o estar consciente poderá prevenir muitas dores de cabeça futuras, sobretudo no caso de este vosso projecto não correr tão bem como projectaram inicialmente (algo cada vez mais frequente num contexto tão complexo como o que vivemos hoje).
Então há que seguir uma regra muito simples na escolha dos sócios com quem embarcaremos numa aventura tão complexa como criar um novo negócio.
Só há 3 boas razões para ter alguém como sócio: acesso ao capital, acesso ao trabalho, ou acesso ao conhecimento.
Se tens as 3 coisas, não há nenhuma boa razão para meteres um sócio no teu projecto.
Porquê estas 3 coisas? Porque são os ingredientes necessários para um projecto funcionar. Temos o capital necessário ao investimento, a disponibilidade para executar o projecto, e o conhecimento de como o executar, o resultado será o sucesso.
Mas o facto é que muitas vezes não temos todos estes ingredientes, ou temos alguns deles apenas parcialmente, pelo que para realizar os nossos projectos, necessitamos de sócios.
Assim, deveremos procurar nos nossos sócios os recursos que não possuímos. Por exemplo podemos ter algum capital, mas não ser suficiente. Aí temos que arranjar um sócio de capital.
Ou por exemplo, podemos ter o capital e o trabalho, mas não ter o conhecimento.
Neste caso, a opção pode ser ter como sócio de conhecimento um franchisador. Sim, sócio! Se olharem bem, o franchisador acabará por ser um "sócio", pois tem participação nos vossos resultados, tem voto em diversas materias (mais até que muitos sócios), com a enorme vantagem de não ter qualquer responsabilidade financeira ou legal - só fica com a parte boa!
Mas será que este esquema é suficiente? Claro que não, a escolha de um sócio é muito mais complexo que isto e há muitas outras variáveis a serem consideradas. Mas levar estes aspectos em atenção pode prevenir muitas situações de risco futuro.
Ter sócios que se complementem, ter logo à partida bem claro qual a mais-valia de cada um, estruturar a sociedade de acordo com o valor relativo que cada um trás às 3 necessidades básicas da empresa, é um excelente ponto de partida! Verão que só este critério já tornará muito escassos os potenciais candidatos a sócios.
Eu pessoalmente, acho fundamental acrescentar um aspecto comportamental: considerar também que apenas posso ter como sócio pessoas que partilhem da mesma estrutura básica de valores que considero fundamental à condução de negócios (ver o meu primeiro post em Janeiro de 2010).
Reforço que este é apenas um ponto de partida, mas é fundamental quando escolhemos alguém com quem partilharemos tantas coisas por tanto tempo (serão muitas responsabilidades ao longo de vários anos), que sejamos criteriosos.
Afinal, trata-se quase de um casamento! Em minha opinião escolher um sócio, é bem mais complexo que escolher uma esposa, pois no caso do casamento muitas das decisões conjuntas ficam entre os 2 membros do casal, e afectam sobretudo aos dois. Só quando há filhos, começa a haver outros implicados nas decisões tomadas.
No caso da empresa, há logo à partida os potenciais cônjuges dos sócios (cuidado com os regimes de casamento, pois em casos de comunhão total de bens ou de adquiridos, podem pensar que estão a escolher um sócio, e acabar por vir outro anexado), para além de todos os outros “stakeholders”: colaboradores, clientes, financiadores, fornecedores, parceiros, etc…
Aqui as consequências de desalinhamentos podem ser bem mais devastadores do que os naturais arrufos e desalinhamentos dentro do casal.
Por fim quero lembrar que sendo a escolha de um sócio tão crítica, cair em erros tão típicos por exemplo em processos de recrutamento como sejam: por pressão de tempo, de terceiros, ou de factores emocionais, escolher o menos mau; pode ter um resultado catastrófico.
Começar um projecto logo com uma escolha medíocre de sócios, torna muito provável que o projecto nunca passe de um desempenho medíocre.
É verdade que a arte da gestão está em equilibrar solicitações e necessidades sempre superiores aos recursos e possibilidades que temos. Nunca haverá uma situação ideal, pelo que há que definir mínimos e assumir compromissos.
Mas escolher alguém que “até nem é bem o que preciso”, mas porque é amigo, familiar, simpático, disponível, ou outra coisa qualquer que não tem nada a ver com o que é necessário para o negócio na perspectiva dos 3 ingredientes básicos, não tem nada a ver com escolher alguém que tem o “mínimo” conhecimento que preciso.
Escolham com critério os vossos sócios, e não vão pelos mais óbvios como sejam família ou amigos (ver post sobre gestão de empresas familiares)! Que o vosso negócio não seja mais um dos muitos a morrer por já ter nascido torto.
Abraço, e bons negócios!
quarta-feira, 5 de maio de 2010
Franchising e Legislação
As últimas semanas têm sido uma fantástica viagem de descoberta do enquandramento legal do franchising.
Vemos imensas redes a aparecer e a crescer, ouvimos casos de sucesso e casos que poderiam ser de polícia, mas a questão é: será que o que se passa com o franchising em Portugal é legal? É legítimo?
Andes de prosseguir, duas questões de enquadramento:
- a generalidade dos franchisados entram nas redes de franchising como primeira experiencia empresarial, tendo na sua maioria pouca ou nenhuma experiência prévia como gestores de empresas ou empreendedores;
- existem inúmeros casos de abuso de posição dominante por parte de franchisadores em relação aos seus franchisados, muito derivado por um lado, da "ignorância" natural dos franchisados pelas razões apresentadas no ponto anterior, e por outro da "ignorância" associada à inexperiência de muitos dos promotores por trás das estruturas franchisadoras ou (infelizmente em números relevantes) fruto da soberba ou falta de ética dessas mesmas pessoas.
(para melhor enquadramento, sugiro a leitura neste blog do post "Como escolher um franchising" )
Então e que situações observamos? Há de tudo. Desde o franchisador obrigar os franchisados a cumprir os preços definidos centralmente, obrigar os franchisados a comprar ao franchisador produtos ou serviços que nada têm a ver com o objecto da franquia, franchisadores olharem os franchisados como um negócio, aproveitando todas as oportunidades para ganharem dinheiro com eles, os franchisadores obrigarem a acesso abusivo sobre informações protegidas pela legislação de protecção de dados pessoais...
Tudo isto claro com o argumento da uniformidade da rede e a garantia de qualidade!
Mas sabem que há limites ao que é legítimo fornecer ter acesso?
Muitas vezes ouvi de fraqnchisadores que a actividade de franchising representava uma excepção no ambito das várias áreas legais envolvidas nas relações comerciais entre empresas, visto que havia que proteger o saber fazer e a propriedade intelectual do franchisador.
Pois de facto é assim. Então qual o problema?
A grande questão é:
- até que ponto existe realmente um saber fazer e propriedade intelectual naquilo que o franchisador fornece ou controla?
Muitas vezes a saída mais fácil é o franchisador dizer que fornece e faz tudo, e que assim assegura ao franchisado o cumprimento do modelo operativo do negócio. E como ele próprio conheçe mal o negócio, quer ver tudo e ter acesso a tudo por um lado porque não sabe de facto quais os KPI críticos do negócio, e por outro porque só assim tem a certeza que ganha todos os euros que quer.
Mas o franchising é transmissão de conhecimento, ou seja, o franchisador deveria ter a capacidade de definir regras, deixando ao franchisado a sua execução, e controlando a jusante que as regras foram cumpridas. Mas se o próprio franchisador não tem a capacidade de sistematizar o conhecimento, se não compreende as reais condicionantes em que o negócio se desenvolve (o seu processo produtivo e os KPI), se não compreende o contexto competitivo do seu negócio, como é que ele pode "ensinar" o franchisado a replicar seja o que for? Voltamos ao mesmo: "eu forneço tudo, e tu não tens que te preocupar com nada"... isto não é franchising.
Na visão do franchisador menos preparado (ou menos sério), até a decisão sobre o tamanho das unhas que o franchisado deve ter, se enquadra na defesa da imagem da rede e na defesa da sua propriedade intelectual, devendo ser ele próprio a cortar as unhas e a fornecer os alicates.
Pois, digo-vos que há limites. Há imensa legislação em diversas áreas do direito que limitam as especificidades do franchising, pelo que o que o franchisador diz ou acha, ou até escreve em contratos, não se pode sobrepor ao que a legislação diz sobre o assunto.
E porque há tantos abusos?
Em minha opinião por 3 questões fundamentais:
- falta de preparação (e muitas vezes de ética) por parte dos franchisadores, que pensam ter encontrado a galinha dos ovos de ouro, em que podem desenvolver um mercado cativo (a rede de franqueados) do qual podem espremer as receitas que quiserem, pois têm nos franchisados clientes que não têm opção de escolha, e assim conseguir o sucesso que não alcançariam se tivessem que competir livremente no mercado.
- em alguns casos em que não havendo a falta de ética ou ganância desmesurada por parte do franchisador, acaba por haver muita ignorância sobre o real enquadramento legal da sua actividade, ou muita falta de preparação dos seus profissionais, em que muitas vezes se fazem opções ou tomam decisões sem o adequado aconselhamento jurídico ou sem consciência do que realmente é o negócio do franchising;
- por fim, muito pela fragilidade dos candidados a franchisados, pela sua inexperiência e consequênte ignorância.
Mas ouvi dizer a alguns franchisadores que a maioria dos franchisados são "xicos-espertos" que só querem corromper o sistema, e por isso têm que fechar as regras.
Pois é verdade também, mas a solução não pode passar por criar soluções de ilegalidade ou ética duvidosa. Nestes casos, é minha opinião que o franchisador deveria:
- em primeiro lugar ser mais exigente e criterioso na selecção dos seus franchisados, em vez de dar uma franquia a qualquer um que venha a acenar com dinheiro na mão;
- e em segundo lugar, cabe ao franchisador desenvolver um trabalho profissional e de qualidade, em que se torne claro ao franchisado que ganha mais em estar integrado na rede, e que desse modo possa levar o franchisado a optar por cumprir as regras e contribuir para o sucesso e crescimento da marca;
- em terceiro lugar, conhecendo bem o processo produtivo e os KPI do mesmo, criar um balanced score card de avaliação do franchisado que lhe permita expulsar da rede os que claramente não querem cumprir as regras (tendo logo à partida nos contratos de franchising, as condições de saída claramente definidas).
Infelizmente trabalhar bem, dá muito trabalho! Fazer tudo o que aqui já referi exige profissionais focados e competentes. Definir processos produtivos, identificar os KPI mais significativos, construir um balanced score card, criar os sistemas de suporte à operação e de medição dos KPI, construir logo à entrada contratos que definam as regras de saída num proposito de defesa da reputação da marca e da uniformidade da rede...
Hoje muitos querem o sucesso todo e agora, sem dar tempo aos projectos para maturarem e crescerem de forma sustentada e com qualidade. É verdade também que as dificuldades que o mercado Português apresenta no financiamento de startups são imensas, e que muitos dos franchisadores iniciam com uma muito limitada capacidade financeiram o que os obriga a todos os truques possíveis para sobreviver aos primeiros 5 anos, arrancando muitas vezes com uma equipa limitada em recursos ou pouco preparada.
Mas alguns (poucos) casos de referência e sucesso em Portugal, mostram que é possível crescer de forma sustentada e ética.
Por isso, franchisadores éticos: procurem ter uma assessoria jurídica de qualidade logo desde o arranque, procurem construir um modelo de negócio robusto e sustentável, e concerteza conseguirão as fontes de financiamento necessárias ao crescimento do vosso projecto;
E franchisados, sabendo que o custo de uma boa assessoria jurídica é muitas vezes incomportável em pequenos projectos em fase de arranque, procurem aconselhar-se com vários franchisados em várias redes de franquia, procurando aqueles que já tiveram mais que uma experiência de franchising, ou estão em redes à mais de 2 anos, para saber o que procurar e de que fugir na escolha de uma franquia.
Por fim, e se assim desejarem, deixem-me um post aqui no meu blog, e eu tratarei de dar a minha humilde opinião.
Bons negócios!
Vemos imensas redes a aparecer e a crescer, ouvimos casos de sucesso e casos que poderiam ser de polícia, mas a questão é: será que o que se passa com o franchising em Portugal é legal? É legítimo?
Andes de prosseguir, duas questões de enquadramento:
- a generalidade dos franchisados entram nas redes de franchising como primeira experiencia empresarial, tendo na sua maioria pouca ou nenhuma experiência prévia como gestores de empresas ou empreendedores;
- existem inúmeros casos de abuso de posição dominante por parte de franchisadores em relação aos seus franchisados, muito derivado por um lado, da "ignorância" natural dos franchisados pelas razões apresentadas no ponto anterior, e por outro da "ignorância" associada à inexperiência de muitos dos promotores por trás das estruturas franchisadoras ou (infelizmente em números relevantes) fruto da soberba ou falta de ética dessas mesmas pessoas.
(para melhor enquadramento, sugiro a leitura neste blog do post "Como escolher um franchising" )
Então e que situações observamos? Há de tudo. Desde o franchisador obrigar os franchisados a cumprir os preços definidos centralmente, obrigar os franchisados a comprar ao franchisador produtos ou serviços que nada têm a ver com o objecto da franquia, franchisadores olharem os franchisados como um negócio, aproveitando todas as oportunidades para ganharem dinheiro com eles, os franchisadores obrigarem a acesso abusivo sobre informações protegidas pela legislação de protecção de dados pessoais...
Tudo isto claro com o argumento da uniformidade da rede e a garantia de qualidade!
Mas sabem que há limites ao que é legítimo fornecer ter acesso?
Muitas vezes ouvi de fraqnchisadores que a actividade de franchising representava uma excepção no ambito das várias áreas legais envolvidas nas relações comerciais entre empresas, visto que havia que proteger o saber fazer e a propriedade intelectual do franchisador.
Pois de facto é assim. Então qual o problema?
A grande questão é:
- até que ponto existe realmente um saber fazer e propriedade intelectual naquilo que o franchisador fornece ou controla?
Muitas vezes a saída mais fácil é o franchisador dizer que fornece e faz tudo, e que assim assegura ao franchisado o cumprimento do modelo operativo do negócio. E como ele próprio conheçe mal o negócio, quer ver tudo e ter acesso a tudo por um lado porque não sabe de facto quais os KPI críticos do negócio, e por outro porque só assim tem a certeza que ganha todos os euros que quer.
Mas o franchising é transmissão de conhecimento, ou seja, o franchisador deveria ter a capacidade de definir regras, deixando ao franchisado a sua execução, e controlando a jusante que as regras foram cumpridas. Mas se o próprio franchisador não tem a capacidade de sistematizar o conhecimento, se não compreende as reais condicionantes em que o negócio se desenvolve (o seu processo produtivo e os KPI), se não compreende o contexto competitivo do seu negócio, como é que ele pode "ensinar" o franchisado a replicar seja o que for? Voltamos ao mesmo: "eu forneço tudo, e tu não tens que te preocupar com nada"... isto não é franchising.
Na visão do franchisador menos preparado (ou menos sério), até a decisão sobre o tamanho das unhas que o franchisado deve ter, se enquadra na defesa da imagem da rede e na defesa da sua propriedade intelectual, devendo ser ele próprio a cortar as unhas e a fornecer os alicates.
Pois, digo-vos que há limites. Há imensa legislação em diversas áreas do direito que limitam as especificidades do franchising, pelo que o que o franchisador diz ou acha, ou até escreve em contratos, não se pode sobrepor ao que a legislação diz sobre o assunto.
E porque há tantos abusos?
Em minha opinião por 3 questões fundamentais:
- falta de preparação (e muitas vezes de ética) por parte dos franchisadores, que pensam ter encontrado a galinha dos ovos de ouro, em que podem desenvolver um mercado cativo (a rede de franqueados) do qual podem espremer as receitas que quiserem, pois têm nos franchisados clientes que não têm opção de escolha, e assim conseguir o sucesso que não alcançariam se tivessem que competir livremente no mercado.
- em alguns casos em que não havendo a falta de ética ou ganância desmesurada por parte do franchisador, acaba por haver muita ignorância sobre o real enquadramento legal da sua actividade, ou muita falta de preparação dos seus profissionais, em que muitas vezes se fazem opções ou tomam decisões sem o adequado aconselhamento jurídico ou sem consciência do que realmente é o negócio do franchising;
- por fim, muito pela fragilidade dos candidados a franchisados, pela sua inexperiência e consequênte ignorância.
Mas ouvi dizer a alguns franchisadores que a maioria dos franchisados são "xicos-espertos" que só querem corromper o sistema, e por isso têm que fechar as regras.
Pois é verdade também, mas a solução não pode passar por criar soluções de ilegalidade ou ética duvidosa. Nestes casos, é minha opinião que o franchisador deveria:
- em primeiro lugar ser mais exigente e criterioso na selecção dos seus franchisados, em vez de dar uma franquia a qualquer um que venha a acenar com dinheiro na mão;
- e em segundo lugar, cabe ao franchisador desenvolver um trabalho profissional e de qualidade, em que se torne claro ao franchisado que ganha mais em estar integrado na rede, e que desse modo possa levar o franchisado a optar por cumprir as regras e contribuir para o sucesso e crescimento da marca;
- em terceiro lugar, conhecendo bem o processo produtivo e os KPI do mesmo, criar um balanced score card de avaliação do franchisado que lhe permita expulsar da rede os que claramente não querem cumprir as regras (tendo logo à partida nos contratos de franchising, as condições de saída claramente definidas).
Infelizmente trabalhar bem, dá muito trabalho! Fazer tudo o que aqui já referi exige profissionais focados e competentes. Definir processos produtivos, identificar os KPI mais significativos, construir um balanced score card, criar os sistemas de suporte à operação e de medição dos KPI, construir logo à entrada contratos que definam as regras de saída num proposito de defesa da reputação da marca e da uniformidade da rede...
Hoje muitos querem o sucesso todo e agora, sem dar tempo aos projectos para maturarem e crescerem de forma sustentada e com qualidade. É verdade também que as dificuldades que o mercado Português apresenta no financiamento de startups são imensas, e que muitos dos franchisadores iniciam com uma muito limitada capacidade financeiram o que os obriga a todos os truques possíveis para sobreviver aos primeiros 5 anos, arrancando muitas vezes com uma equipa limitada em recursos ou pouco preparada.
Mas alguns (poucos) casos de referência e sucesso em Portugal, mostram que é possível crescer de forma sustentada e ética.
Por isso, franchisadores éticos: procurem ter uma assessoria jurídica de qualidade logo desde o arranque, procurem construir um modelo de negócio robusto e sustentável, e concerteza conseguirão as fontes de financiamento necessárias ao crescimento do vosso projecto;
E franchisados, sabendo que o custo de uma boa assessoria jurídica é muitas vezes incomportável em pequenos projectos em fase de arranque, procurem aconselhar-se com vários franchisados em várias redes de franquia, procurando aqueles que já tiveram mais que uma experiência de franchising, ou estão em redes à mais de 2 anos, para saber o que procurar e de que fugir na escolha de uma franquia.
Por fim, e se assim desejarem, deixem-me um post aqui no meu blog, e eu tratarei de dar a minha humilde opinião.
Bons negócios!
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